Al fine di sviluppare una migliore comprensione della Service Transformation, il Laboratorio di ricerca RISE – Research & Innovation for Smart Entrerprises – Dipartimento di Ingegneria Meccanica e Industriale, Università di Brescia, suggerisce di partire dalla definizione di 4 diversi modelli di business (Figura 1) nei quali le aziende possono riconoscersi ed identificare possibili azioni da intraprendersi per sviluppare una strategia di servitizzazione vincente. In particolare sono definite una serie di opzioni che muovono dai modelli tradizionali ai cosiddetti modelli orientati al servizio, in cui appunto i servizi legati all’utilizzo di un prodotto diventano la principale fonte di reddito.
In questo primo step, l’azienda diventa quindi in grado di PROGETTARE la trasformazione, grazie alla comprensione delle possibili configurazioni dei modelli di business e l’identificazione delle direttrici di sviluppo. In estrema sintesi le 4 configurazioni teoriche proposte (archetipi) possono così essere descritte:
- P1: il modello è caratterizzato dal fatto che la proprietà del prodotto viene trasferita dall’azienda al cliente, che ne dispone a proprio piacimento. Il cliente solitamente paga il prodotto e gli eventuali servizi, che vengono venduti come “add-on” del prodotto stesso. Solitamente i servizi offerti sono base e legati al ripristino delle funzionalità del prodotto;
- P2: il modello segue le linee guida del modello precedente incentrando il business aziendale sul trasferimento della proprietà del prodotto dall’azienda al cliente. Le aziende che si configurano sotto questa tipologia di modello di business, a differenza del precedente, propongono la vendita aggiuntiva di servizi nel pre e nel post vendita al fine di ottimizzare i processi aziendali del cliente e solitamente hanno strutturato al loro interno una strategia di sviluppo servizio più strutturata e formalizzata;
- S1: in questo modello la proprietà del prodotto non passa dall’azienda al cliente, il quale ne usufruisce pagando una fee su base mensile, solitamente a tasso fisso, concordata nel momento di stipula del contratto. Il pagamento di una fee può inoltre comprendere oltre al prodotto, una serie di servizi aggiuntivi per il mantenimento delle funzionalità di quest’ultimo;
- S2: in questo modello, il bene resta di proprietà dell’azienda. Il cliente paga una quota, solitamente variabile, che dipende dall’effettivo utilizzo del prodotto secondo un certo driver concordato (es. fotocopie stampate o raggiungimento di determinati risultati/performance/obiettivi). Per mantenere i profitti l’azienda propone alcuni servizi in modo tale da aumentare l’affidabilità e la manutenibilità del prodotto.
Come si gestisce la Service Transformation
Il secondo step, si propone di fornire alle aziende una serie strutturata di attività e strumenti che queste possono seguire per modificare il proprio BM attuale fino ad adottare la configurazione scelta nella fase di Progettazione (Step 1).
Di seguito, si presenteranno brevemente le principali attività secondo il modello definito da INNOSERVE, il metodo innovativo per supportare le imprese nel percorso di innovazione verso nuovi modelli di business orientati al servizio messo a punto dallo stesso RISE.
1- Prototipazione: le principali attività di questa fase hanno l’obiettivo di comprendere l’attuale modello di business dell’azienda e di analizzare le idee preliminari per lo sviluppo di un nuovo modello di business orientato al servizio. Per questo motivo, serve in primis definire i confini del nuovo modello di business. È infatti importante inquadrare da subito gli obiettivi che l’azienda vuole raggiungere, capendo quali prodotti / servizi saranno offerti nel nuovo BM. In questo senso, è fondamentale mappare l’attuale portafoglio dei servizi offerti ed individuare i servizi (nuovi ed esistenti), che dovranno essere offerti a supporto del nuovo BM. Inoltre, è utile in questa fase sviluppare una comprensione del contesto in cui evolverà il nuovo BM, considerando il settore, le tendenze del mercato, il ruolo dell’azienda nella supply chain. In questo modo è possibile identificare il ruolo che alcuni fattori chiave di contesto (es. normativa, sviluppo tecnologico, mercato, …) potranno avere sul nuovo BM (es. inibitori, ostacoli, facilitatori, opportunità). Poiché è cruciale identificare i segmenti di clientela a cui il nuovo BM è diretto, in questo step vengono anche raccolte informazioni dai clienti (attuali o potenziali) al fine di valutare l’interesse complessivo verso il modello di ricavo/pagamento che può essere introdotto nel nuovo BM e verso i servizi che l’azienda intende proporre in futuro, con l’obiettivo di raccogliere qualsiasi esigenza e ulteriore suggerimento..
2- Trasformazione: in questa seconda fase, la consapevolezza della necessità di un nuovo modello di business e le idee generate nel passaggio [1] sono tradotti in specifiche caratteristiche del modello di business. In questo senso, diversi strumenti sono stati sviluppati con l’obiettivo di aiutare le aziende a stabilire un linguaggio comune. Facendo riferimento al tipo di modello di business scelto (Figura 2), le specifiche caratteristiche di ogni singolo elemento del BM (i.e. value proposition, clienti, canali, attività, risorse, partner, revenue model, costi) vengono configurate nel dettaglio. Tale configurazione avviene attraverso uno tool, adattato dal noto BM Canvas, ma specificamente disegnato dai ricercatori per la service transformation. Tale tool rappresenta infatti un framework innovativo in cui sono state definite, sulla base della letteratura e delle esperienze dei ricercatori, un set di elementi distintivi che definiscono le principali caratteristiche dei modelli di business orientati al servizio e permettono quindi all’azienda di tenere in considerazione tutti gli elementi rilevanti di questi modelli che possono guidare la trasformazione. Questa fase fornisce quindi un quadro integrato e strutturato del modello di business che l’azienda si propone di sviluppare.
3- Sviluppo: in questa terza fase, attraverso uno specifico tool di benchmark (maturity model), l’azienda analizza se le attuali risorse, capacità, procedure e strumenti consentono di sviluppare e attuare correttamente il nuovo BM. Successivamente, al fine di colmare eventuali lacune, l’azienda è guidata nell’analisi dei gap emersi, valutati in base alla loro importanza teorica e rilevanza pratica. Da questa analisi quindi, specifiche azioni possono emergere per colmare i gap evidenziati. Inoltre, attraverso un altro strumento che sulla base dell’impatto atteso rispetto ai gap attuali e della fattibilità tecnico-economica, l’azienda viene guidata nella creazione di una roadmap di azioni, che possono poi essere sviluppate dall’azienda stessa attraverso specifici progetti interni (“cantieri”), con la supervisione dei ricercatori (“coaching”).
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