Gestire un progetto, dalla sua definizione alla sua conclusione, è complesso e inappropriato per alcuni. La gestione di progetti si caratterizza per richiedere lavoro, costanza, disciplina e competenze che, però, molto spesso non sono sempre disponibili. Dal “Pronti, Partenza, Via” al “Non siamo ancora partiti?” e “Non abbiamo ancora finito?” c’è di mezzo, oltre a quanto già citato, una cultura di progetto disomogenea e frammentata all’interno delle aziende. Riprova di questa presenza a macchia di leopardo della cultura di progetto sono le tipiche frasi che si recepiscono delle imprese:
“Ci sono alcuni team virtuosi dove i progetti sono gestiti bene. Quando il progetto richiede di coinvolgere altri team … allora le cose vanno meno bene”.
In aggiunta, durante le visite in azienda capita di incontrare Project Manager diametralmente opposti: dall’entusiasta che vede la luce nella jungla dei progetti e che, anche con strumenti informativi di base, riesce a governare il progetto e a condurlo in porto (con difficoltà, ma ci riesce), e il rassegnato che le ha provate tutte ma continua a scontrarsi contro un muro, senza poter garantire né il termine del progetto né il suo rispetto del budget. Entrambi sono il risultato di una diversa cultura del progetto in azienda, entrambi lamentano una cattiva gestione dei progetti. L’entusiasta solitamente ha competenze specialistiche di project management, il rassegnato molto spesso ha acquisito parte delle competenze direttamente sul campo.
Cosa significa avere una cultura del progetto? Manca una risposta univoca, ma si potrebbe concordare che vi è cultura del progetto quando l’organizzazione, le persone e gli strumenti lavorano in armonia per produrre risultati nei tempi previsti, utilizzando al meglio le risorse disponibili. Avere cultura del progetto significa quindi adottare un approccio olistico che comprenda tutte queste direttrici senza tralasciarne nessuna:
- Competenze, ovvero le tecniche ed i metodi di project management e pianificazione devono essere noti e se ne devono avere compresi i vantaggi e i benefici applicativi. Non si deve rappresentare un gantt di progetto solo perché richiesto da un cliente, ma perché grazie ad esso è possibile governare in maniera più precisa il programma dei lavori e perché facilita il coordinamento delle risorse. Identificare il cammino critico non è un puro esercizio stilistico, ma permette di conoscere in anticipo il ramo critico di attività che non può e non deve andare in ritardo, sul quale avere sempre una lente di ingrandimento puntata. È altresì chiaro che il gantt è un risultato della pianificazione e non il punto di partenza;
- Organizzazione, in termini quindi di ruoli e mansioni. È evidente che il ruolo di project manager può essere definito sia in una configurazione di line sia in una configurazione di staff e difficilmente si può dire a priori quale sia la migliore. Dipende da come si sviluppano i progetti in azienda e se essi siano progetti inerenti la realizzazione di commesse produttive oppure no. Fondamentale comunque assegnare un adeguato commitment ai project manager, che possono (e devono) poter inserirsi tra i responsabili di area e le loro risorse;
- Strumenti, in grado di coprire il processo end-to-end nella gestione del progetto, dalla loro definizione e preventivazione, sino alla loro messa in opera e conclusione. L’adozione di soluzioni non integrate, complica il lavoro del project manager e non garantisce di avere la visione d‘insieme necessaria al monitoraggio del programma dei lavori e all’impiego delle risorse selezionate. I dati aiutano a leggere la realtà e ad avere una percezione fedele a quello che accade. Si deve fare tutto quello che è richiesto per conoscere:
- lo stato di avanzamento dei progetti rispetto al budget
- come si stanno gestendo i progetti
- come è distribuito il lavoro tra le risorse
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Come fare per consolidare la cultura del progetto?
La trasformazione è guidata dai manager, la loro partecipazione al cambiamento è fondamentale. Finché non sarà chiaro chi è il responsabile di ogni progetto, finché non vi sarà un ruolo formale e ufficiale di project manager, allora la cultura di progetto non sarà pienamente sviluppata e ci sarà del lavoro da fare per abilitare il cambiamento.
La visione organica dei progetti consente di assegnare e condividere le priorità. Se tutte le idee brillanti diventano un progetto, si rischia di non essere attivi nei progetti preziosi che hanno un impatto forte sul business. Non tutti i progetti hanno la stessa priorità, che è spesso guidata dall’importanza del cliente, o dalla componente innovativa del progetto, o da altri fattori come: la disponibilità delle risorse con le giuste competenze, o la disponibilità di asset aziendali.
Oggi è possibile facilitare la gestione delle informazioni inerenti ai progetti con strumenti dedicati, ne abbiamo parlato qui.
Le competenze sono il carburante delle imprese. È necessario formare le persone coinvolte, magari a diversi livelli affinché l’esperienza sia sostenuta da una preparazione solida e che il cambiamento possa essere più semplice.
È chiaro che, alla luce di queste considerazioni, il project management è molto di più che andare a tracciare scadenze e definire budget. Il project manager ha il controllo dei progetti, dall’inizio alla fine, si assicura che le iniziative e gli obiettivi restino allineati alla strategia aziendale.
