Customer centricity e servitization: due parole che oggi si sentono molto spesso quando si parla di nuove strategie aziendali. Due temi strettamente collegati e interdipendenti: non si può essere infatti customer-oriented, senza aver posto una maggiore attenzione ai servizi, fornendo ai clienti soluzioni che meglio si addicono alle loro esigenze. D’altro canto l’erogazione di un numero maggiore di servizi avanzati ad elevato valore aggiunto per il cliente, oltre a garantire flussi di ricavi nel tempo e ad aumentare il fatturato, porta a costruire una relazione duratura con il cliente e migliora sempre più la customer experience del cliente stesso, portandolo davvero al centro della strategia aziendale.
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Il cliente al centro del sistema aziendale
La possibilità insita nel business dei servizi, di instaurare relazioni durature con la clientela, permette di creare le condizioni ideali per stabilire rapporti di fiducia reciproca a lungo termine, che stimolano la fedeltà e accrescono la propensione al riacquisto portando un vantaggio all’azienda difficile per i competitors da capire, copiare o annullare.
Ma realizzare un modello cliente-centrico richiede molto più del focus sul cliente e/o una maggiore attenzione sui servizi: sviluppare in maniera efficace la customer centricity esige che il cliente sia posizionato al centro di tutto il sistema aziendale. Non stupisce quindi che, nonostante un numero crescente di aziende B2B riconosca la necessità e il bisogno di divenire più cliente-centrica per poter competere nel mercato di oggi, poche hanno capito, nella pratica, come sviluppare questo modello. Una conferma di tale situazione emerge, ad esempio, da una indagine di Boston Consulting Group su oltre 90 aziende sul ruolo dei customer insight, dove solo nel 20% dei casi, le informazioni sul cliente giocano un ruolo strategico per l’organizzazione. Nel restante 80% delle aziende, l’utilizzo di questo tipo di informazione è limitato alle funzioni commerciale e marketing e non ha alcun impatto diretto sulle decisioni strategiche aziendali.
Limiti anche di carattere culturale
Un modello sviluppato dai ricercatori di ASAP, la community italiana sul service manager, e applicato all’interno di un gruppo di aziende manifatturiere aderenti alla community, ha evidenziato le principali criticità che impediscono a livello strategico di sviluppare una strategia orientata al cliente. Tra queste spicca in particolare la mancanza di risorse dedicate per la customer satisfaction e la gestione della customer experience e la bassa propensione delle aziende ad adottare modelli di ricavo avanzati come il pay per use o il pay per performance che rivoluzionano il proprio modello di business. Inoltre un limite aziendale, principalmente di tipo culturale, molto comune è la credenza che il cliente sia solamente “affare” del service: è ancora poco chiaro e soprattutto poco sfruttato il feedback del cliente per migliorare altre aree aziendali al di fuori di quelle classiche del post-vendita.
I vantaggi di un modello customer centric
Grazie allo strumento sviluppato dai ricercatori ASAP, è possibile misurare il proprio orientamento al cliente ed è quindi possibile capire quali sono le aree aziendali da dover migliorare e quali sono le pratiche o gli strumenti da dover cambiare per poter essere maggiormente orientati al proprio cliente.
Identificare le proprie criticità, in termini di attività, strumenti e pratiche, è il primo passo per poter poi sviluppare azioni correttive capaci di porre il cliente al centro dei propri processi e servizi, aumentarne la fidelizzazione e beneficiare dei molteplici vantaggi derivanti da una strategia di customer centricity in cui il servizio al cliente vuole acquisire un ruolo di strategica importanza.
