L’esperienza di Samsung Italia è un buon riferimento per trattare della sfida della service transformation o servitizzazione in aziende prodotto-centriche. L’ha descritta Vito Fortunato, Responsabile della Divisione Service dell’azienda, durante l’evento “Service Strategy in Action” organizzato dall’ASAP Service Management Forum, la community italiana accademico-aziendale sul service management.
Fortunato spiega che “la visione servizio-centrica è ben presente in azienda”, ma mentre questa nei settori B2B come ad esempio il medicale si sta concretizzando rapidamente con l’offerta di un pacchetto ampio di servizi che generano quote significative di fatturato, nei settori B2C “si va avanti a piccoli passi, per non entrare in competizione con i clienti diretti, ovvero il mondo del retail”. Si lavora in collaborazione con i rivenditori e le reti di service esternalizzate per offrire servizi che semplificano la vita all’utente e che sono abilitati da risorse o competenze distintive di Samsung. Ne è un esempio il test che si sta svolgendo in questi giorni e che riguarda l’installazione di grandi elettrodomestici arricchita da un check-up del prodotto presso l’utente tramite software proprietario Samsung. L’enfasi è però posta soprattuto sulla progettazione e l’ingegnerizzazione dei servizi. “Nulla è lasciato al caso” dice Fortunato. “Ridurre la variabilità dei processi è un elemento chiave per contenere il rischio che l’erogazione di un servizio finisca fuori controllo e non rispetti i parametri di qualità richiesti”.
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Ingegnerizzare i servizi sulle esigenze dei clienti
Il tema dell’ingegnerizzazione spinta dei servizi per costruire una “service factory” è uno dei pilastri dell’attuazione di una strategia di servizio efficace, come illustra Mario Rapaccini (Università di Firenze), curatore dell’edizione italiana del libro Service Strategy – Guida Pratica per crescere con i Servizi. Ecco allora che l’attenzione verso standardizzazione, formazione, linee guida comportamentali e progettazione del processo da parte di Samsung “sono il vero prerequisito per l’empowerment degli operatori di service. A volte le aziende parlano di empowerment semplicemente per coprire la mancanza di controllo sui processi di servizio, ma al contrario, se la variabilità dei processi è sotto controllo si può dare maggior valore alle competenze di chi i servizi li eroga”. E’ con questo spirito che è nato e viene comunicato il nuovo servizio Samsung Con Te, che facilita il processo di assistenza tecnica sui grandi elettrodomestici.
Il video con i servizi di Samsung con Te
I segreti della Service factory
Anche Giovanni Crespi, Service Sales Leader di IBM Italia, enfatizza la necessità di ingegnerizzare i servizi. Il segreto della service factory?
Per vendere i servizi è necessario che i servizi siano dei “prodotti”, ingegnerizzati nei minimi dettagli. La trasformazione in atto nei professional services, come la consulenza, ne è esempio emblematico.
Ma l’attuazione di una nuova, più ampia e più ingegnerizzata offerta di servizi non è sufficiente e non ha successo se non ha dietro un forte impegno strategico. Il commitment della direzione aziendale è uno dei pilastri della service transformation, descritti nel libro Service Strategy in Action. E l’esperienza di IBM lo conferma. Dalla fine degli anni ’80 l’azienda ha avviato la propria trasformazione da produttore di hardware ad azienda di servizi. Sono le prese di posizione del board dei primi anni ’90, ricorda Crespi, e la creazione di un’unità organizzativa, la IBM Global Services, con responsabilità di centro di profitto i passaggi fondamentali che rendono la service transformation un percorso pervasivo e prioritario per l’azienda.
Il processo di trasformazione può essere incrementale o radicale, può poggiare su competenze interne o integrare competenze esterne tramite acquisizioni, come concettualizzato a livello scientifico a partire dai casi industriali più noti . In ogni caso una forte leadership a livello di direzione aziendale e la guida del cambiamento sono necessari per modificare la cultura di aziende prodotto-centriche, come spiega il libro tramite altri esempi chiarificatori. Crespi sottolinea anche il fattore tempo: “Proprio perché si tratta di una trasformazione culturale, che richiede un investimento nelle competenze delle persone, serve tempo per vederne i frutti”.
La trasformazione da Industrial a Digital Industrial
Si sa, il mondo del business di tempo ne concede sempre poco. Ma cambiare pelle per un’azienda di prodotto non è un’impresa di poco conto. La digitalizzazione può aiutare ad accelerare questo passaggio, abilitando l’offerta di smart services. Andrea Martignoni, Senior Solution Architect di GE Digital, parte dal racconto dell’ennesima trasformazione di General Electric, avviata una decina di anni fa e riassumibile con il passaggio da “Industrial” a “Digital Industrial” che conferma il ruolo centrale della direzione aziendale nella service transformation. Ma la testimonianza di Martignoni porta anche a capire come la creazione di un digital twin degli asset fisici e l’analisi dei dati possano portare ad applicazioni di grande interesse in ambito di manutenzione su condizione e predittiva. La divisione Aviation di GE ne è un esempio concreto, grazie anche all’introduzione dell’approccio Brilliant Manufacturing.
La strada verso la digital service transformation è tracciata, ma le sfide da affrontare restano ancora tante: cultura, strategia, risorse, implementazione, infrastruttura. Il libro Service Strategy le descrive con chiarezza, fungendo da guida pratica, come recita il sottotitolo, per affrontarle.
Il tema della crescita attraverso i servizi e del ruolo delle tecnologie digitali sarà al centro anche del prossimo ASAP Service Management Forum, l’evento annuale della community, i prossimi 27 e 28 novembre a Firenze.
