Gli approcci Lean startup sono un insieme di pratiche per testare e convalidare idee di business in condizioni di incertezza, verificando con tempi e costi ridotti se un prodotto/servizio funziona sul mercato prima di effettuare ingenti investimenti dedicati al suo sviluppo. Nati nella Silicon Valley, questi approcci si sono diffusi velocemente in tutto il mondo diventando le practice di riferimento per il lancio di iniziative innovative e di nuovi prodotti e servizi.
Le grandi aziende consolidate per innovare con successo in contesti caratterizzati da elevata incertezza e volatilità, possono sfruttare efficacemente gli approcci Lean startup per esplorare sistematicamente le opportunità emergenti relative alle nuove tecnologiche e adattarsi velocemente ai cambiamenti del mercato, pur continuando a eseguire il loro business nei settori in cui operano.
Ecco come, attraverso una corretta adozione e integrazione dei suddetti approcci nel processo di pianificazione strategica, le aziende consolidate possono beneficiare di un sistema scientifico che consente di far fruttare gli investimenti in nuove opportunità e orientali verso la creazione di valore per il business, riducendo drasticamente tempi e costi e, di conseguenza, le probabilità di fallire.
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I vari approcci Lean startup
In un articolo dal titolo “Digital Startups and the Adoption and Implementation of Lean Startup Approaches: Effectuation, Bricolage and Opportunity Creation in Practice. Technological Forecasting and Social Change”, Antonio Ghezzi, direttore della Ricerca dell’Osservatorio Space Economy e dell’Osservatorio Startup Hi-tech e professore di Strategy & Marketing presso il Politecnico di Milano – Dipartimento di Ingegneria Gestionale, descrive gli approcci Lean startup come costituiti da due principali metodologie: Customer Development e Lean startup.
Customer development
La metodologia di Customer Development, sviluppata da Steve Blank nel 2007 nel suo libro “The Four Steps to Epiphany: Successful Strategies for Products that Win”, si fonda sul principio che un’idea di business deve essere testata e raffinata attraverso l’interazione con i clienti. Ciò implica che piuttosto che sviluppare prodotti o servizi, è importante sviluppare i clienti (il mercato) che ne beneficeranno. Il processo di Customer Development (Figura 1) consta di due marco-fasi, chiamate Search ed Execute.
Figura 1: Customer Development (Steve Blank, 2007)
Durante la fase di search, l’obiettivo è dimostrare che esiste un mercato potenziale per i prodotti/servizi che si intendono sviluppare e verificare che vi siano clienti disposti ad acquistarli. In questa fase è importante individuare gli early adopters – clienti specifici che hanno il problema/bisogno che il nostro prodotto/servizio si propone di risolvere, stanno attivamente cercando una soluzione, e sono disposti a pagare per averla. Una volta individuati gli early adopters è importante lavorare a stretto contatto con loro attraverso un meccanismo iterativo di testing di nuove soluzioni e raccolta di feedback al fine di migliorare l’idea di business in modo incrementale e, dunque, arrivare alla validazione della stessa da parte dei clienti. Il test e la successiva validazione si basano su una serie di ipotesi su come sia possibile creare valore per i clienti, distribuirlo al mercato e catturarlo successivamente in modo da garantire la sostenibilità dell’idea di business. Per fare questo, si parte dalla definizione di un business model (usando, ad esempio, il business model canvas) e si procede alla progettazione di una serie di esperimenti che consentono di testare e validare le varie componenti del business model. Una volta convalidati il modello di business e i clienti, nella successiva fase di execute è possibile allocare ulteriori investimenti per consolidare lo sviluppo del prodotto/servizio e iniziare le attività di marketing e vendite, sfruttando le strutture aziendali interne e creando team dedicati.
Lean startup
La metodologia Lean startup, elaborata da Eric Ries nel 2011 nel suo libro “The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Business”, si basa su un meccanismo analogo di ideazione-verifica-modifica continuo volto a adattare passo dopo passo il prodotto/servizio alle necessità dei clienti, tenendo sotto controllo i costi. Il focus è la validazione, tramite sperimentazione, verifica ed eventuale ridefinizione (pivot), anche del modello di business ipotizzato per lo specifico prodotto/servizio. Come per il Customer development, la formulazione di ipotesi falsificabili gioca un ruolo fondamentale nel processo Lean startup. Queste ipotesi possono essere di due tipi: ipotesi di valore (value hypothesis), che consentono di verificare se un prodotto o un servizio offre davvero valore ai clienti una volta che questi lo utilizeranno; e (ii) ipotesi di crescita (growth hypothesis), che consentono di testare come, attraverso l’introduzione sul mercato del prodotto/servizio, sia possibile acquisire nuovi clienti. Nella metodologia di Lean Startup si introducono anche due nuovi concetti:
- Minimum Viable Products (MVP) – artefatti utilizzati per test di mercato rapidi e quantitativi di un prodotto o di una caratteristica del prodotto che consenta di eseguire rapidamente un’iterazione lungo il Build-Measure-Learn Loop (Figura 2). In pratica, un MVP è il più piccolo insieme di attività necessarie per confutare un’ipotesi, in grado sia di replicare le funzioni del prodotto/servizio da realizzare che testare il modello di business sottostante;
- Pivot – momento in cui determinati elementi del business model sono modificati a seguito del fallimento del test di alcune ipotesi.
Alla base di questa metodologia c’è l’assunto che, per garantire il successo di un’idea di business e minimizzare i rischi, è importante offrire ai clienti il prodotto/servizio sotto forma di MVP il più velocemente possibile per testarlo e ricevere così dei feedback che possono essere utilizzati per rifiutare o convalidare le ipotesi sottostanti l’idea stessa. L’obiettivo è ridurre al minimo il tempo speso nel ciclo di feedback, creando e convalidando le soluzioni velocemente in modo da costruirci attorno un business sostenibile e profittevole.
Figura 2: Build-Measure-Learn Loop (Eric Ries, 2011)
Lean startup, metodi pragmatici
In sintesi, gli approcci Lean startup possono essere definiti come dei metodi pragmatici che, consentono di:
- formulare una serie di ipotesi chiave falsificabili rispetto ad un’idea di business legata alla realizzazione di un prodotto/servizio;
- incorporare queste ipotesi in un modello di business progettato allo scopo;
- sviluppare un Minimum Viable Product (MVP);
- identificare il segmento di clienti di destinazione o gli early adopter, prospect esperti da cui ricevere feedback informati e utili per validare l’idea di business e il relativo mercato;
- eseguire vari cicli di test in maniera iterativa, per decidere se: (i) preservare con il modello di business scelto, nel caso in cui le evidenze prodotte con i test dimostrano che le ipotesi sono corrette; (ii) modificare il modello di business, mantenendo inalterati quelle componenti che sono state validate dai test e migliorando le restanti; (iii) o abbandonare l’idea di business e dunque non procedere allo sviluppo del prodotto/servizio alla base dell’idea.
Il processo iterativo sopra descritto è egregiamente rappresentato nella Figura 3, tratta dall’articolo “Hypothesis-Driven Entrepreneuership: The Lean Startup”, di Thomas Eisenmann, Eric Ries, e Sarah Dillard. Tale processo viene eseguito fino a quando tutte le ipotesi chiave sottostanti l’idea di business sono confermate o validate tramite gli MVP test. Quando questo accade si dice che è stato raggiunto il product-market fit, ovvero la proposta di valore alla base dell’idea di business soddisfa le esigenze dei clienti target.
Figura 3: Processo alla base degli approcci Lean Startup
Processo di formulazione strategica rivisitato
Il processo tradizionale di formulazione della strategia di business consta di una serie di passi che possono essere descritti come segue. A partire da un’idea di business, che si esplica nella definizione di una vision, una mission e un insieme di obiettivi strategici, si effettua un’analisi del contesto interno ed esterno in cui opera l’azienda (SWOT analysis). Da questa analisi vengono generate delle alternative strategiche, e per ciascuna di esse viene effettuata una valutazione in termini di validità e perseguibilità. Si procede, poi, con una selezione delle alternative strategiche che s’intende perseguire, e alla loro implementazione attraverso l’allocazione delle risorse necessarie in termini di team e investimenti dedicati, che in prima battuta sono utilizzati per realizzare prototipi o progetti pilota, e nel lungo periodo sono dedicati allo sviluppo e alla commercializzazione di nuovi prodotti e servizi. Generalmente, questo percorso si traduce nella realizzazione di un business plan, che assume la valenza di strumento di ausilio ai vertici aziendali per pianificare il futuro e per verificare e controllare il raggiungimento degli obiettivi strategici stabiliti in partenza.
Il processo tradizionale sopra descritto a causa della sua lentezza e dei costi, potrebbe rivelarsi inadatto e poco efficace per perseguire nuove opportunità di business, soprattutto in settori caratterizzati da dinamicità e incertezza legate, ad esempio, alla diffusione delle nuove tecnologie e alla presenza nell’ecosistema di Startup innovative. Perché un’azienda consolidata possa avere successo in questi settori, è, infatti, indispensabile che sviluppi una capacità di rispondere velocemente e adattarsi ai rapidi cambiamenti nella competizione, nelle tecnologie e nella domanda sempre più guidata dall’utente finale. Pertanto, risulta fondamentale che l’azienda metta in atto dei meccanismi che le consentano di far fruttare gli investimenti orientati all’esplorazione di nuove opportunità e alla creazione di valore per il business, pur continuando ad allocare investimenti orientati al miglioramento dell’as-is.
Gli approcci Lean startup possono essere efficacemente integrati nel processo di formulazione strategica come strumento per esplorare scientificamente la validità delle nuove opportunità di business basandosi sulle necessità dei clienti, riducendo tempi e costi e minimizzando, così, i rischi di mercato (Figura 4).
Figura 4: Processo di formulazione strategica integrato con gli approcci Lean Startup
Si tratta di un vero e proprio cambiamento di mindset allo sviluppo di nuovi prodotti e servizi, che prevede la verifica di commercializzazione e, dunque, la sostenibilità dell’idea di business, già dalle prime fasi pre-prototipali dell’idea, ossia la prova del prodotto/servizio, prima ancora che ne venga realizzato un prototipo o una versione iniziale. Questi approcci sono facilmente applicabile per prodotti/servizi digitali, in quanto basta realizzare dei mock-up o una landing page per avere velocemente un riscontro oggettivo e statisticamente significativo da parte dei clienti finali. Possono essere applicati anche per testare prodotti fisici, magari realizzando dei video che spiegano il loro utilizzo o dei manufatti primordiali del prodotto stesso. In questo caso, non solo si potranno raccogliere feedback dai clienti ma si avrà persino la possibilità di testare se l’azienda è in grado di produrre il prodotto stesso.
Partendo da un’ipotesi di prodotto/servizio che soddisfa una necessità specifica del potenziale cliente, si realizza un MVP che permette di raccogliere indicazioni oggettive sulla validità delle assunzioni sui clienti finali. Qualsiasi sia il risultato, positivo o negativo, esso permetterà di acquisire metriche sul modello di business sottostanti l’idea, che andranno analizzate attraverso tool di analytics o reportistica creata ad hoc, e utilizzate per guidare lo sviluppo del prodotto/servizio, traducendosi, così, in esperienza convalidata. Per una panoramica sulle tecniche di pretotipazione e realizzazione dei MVP, s’invitano i lettori a consultare i seguenti libri: “Pretotype It. Make Sure You Are Building the Right It Before You Build It Right” di Alberto Savoia, e “Testing Business Ideas: How to Get Fast Customer Feedback, Iterate Faster and Scale Sooner: A Field Guide for Rapid Experimentation” di David Bland e Alexander Osterwalder.
I risultati dei primi MVP, soprattutto perché rappresentativi di un prodotto/servizio acerbo, potranno essere deludenti o dimostreranno un comportamento dei clienti diverso da quanto ipotizzato inizialmente. Proprio per questo è importante ricercare chi, fra i clienti che hanno scoperto la soluzione, può essere definito un early adopter, ovvero quel cliente che accetta di utilizzare un prodotto immaturo spinto dall’appagamento di utilizzare una soluzione nuova e sulla cui evoluzione può incidere con i propri suggerimenti.
Stante il fatto che il budget a disposizione è finito, per evitare sprechi, è necessario ridurre il più possibile il tempo che intercorre tra i diversi cicli di MVP. Di solito, in ambito digitale, questo ciclo è dettato dai cosiddetti sprint di sviluppo (unità base di sviluppo secondo la metodologia agile development). Uno sprint può avere una durata tra una e quattro settimane tra due successivi rilasci, in base alla complessità del prodotto e alle risorse a disposizione.
Il fatto di lavorare a risorse di tempo e budget limitati, aiuta a concentrarsi sullo sviluppo della cosiddetta killer feature, ovvero la caratteristica principale della soluzione che risponde all’esigenza del cliente che si punta a soddisfare. Inoltre, consente di allocare ulteriori investimenti in maniera controllata se le metriche indentificate dimostrano la validità e la sostenibilità del business model sottostante l’idea. Infatti, l’analisi di queste metriche permette, da una parte di verificare quali siano le difficoltà legate all’effettiva adozione della soluzione da parte dei clienti e aiuta a concentrare gli sforzi per correggere tali difficoltà, e dall’altra, soprattutto in fase di scale-up dell’idea, permette di pianificare correttamente le azioni per acquisire nuovi clienti e penetrare il mercato di riferimento rendendo il business model sostenibile e profittevole. Una trattazione interessante sulle metriche da usare nella fase di scale-up delle idee di business è fornita nel libro “The Corporate Startup: How Established Companies Can Develop Successful Innovation Ecosystems” di Tendayi Vicky e Dan Toma.
Conclusioni
Gli approcci Lean startup sono utili ai fini dello sfruttamento di nuove opportunità di business per le aziende consolidate. Attraverso un loro uso sistematico e appropriato consentono di creare opportunità, e generare dati, informazioni e conoscenze. Queste alimentano il business plan, che diviene, pertanto, un documento dinamico che si evolve sulla base di un meccanismo di apprendimento validato (validated learning), innescato proprio dall’impiego degli approcci Lean startup. Ciò fa sì che il business plan assuma davvero la valenza di strumento decisionale ai fini della strategia, rispecchiandone pienamente le decisioni che sono validate direttamente sul mercato e attraverso l’interazione con i clienti, in quanto:
- descrive la strategia di business così come è stata formulata e rivista nelle varie fasi del Lean startup;
- è definito in base alla struttura del business model canvas elaborato e ne recepisce le successive modifiche;
- fa leva su dati e informazioni effettive derivate dall’applicazione del Lean startup per elaborare un piano economico finanziario che garantisca effettive performance basate su dati reali di mercato piuttosto che su stime opportunistiche e/o inesatte.
L’azienda che adotta gli approcci Lean startup deve attivare un ciclo di produzione molto più rapido di quello tradizionale, per poter permettere di testare di volta per volta le fasi di sviluppo del prodotto/servizio da realizzare. Inoltre, sulla base delle informazioni raccolte e dell’apprendimento che ne deriva a ogni ciclo di sviluppo, i ritmi di produzione dovranno essere adattati di conseguenza. Altri importanti accorgimenti dovranno essere presi nei confronti dei dipendenti, i quali si troveranno ad affrontare una nuova metodologia di lavoro. Sarà, dunque, fondamentale far sì che i dipendenti familiarizzino con il concetto di apprendimento validato, ovvero la capacità di analizzare le performance della propria soluzione e in particolare gli errori, per permettere di far evolvere velocemente il prodotto/servizio attraverso soluzioni sempre più efficienti; e con il concetto di fallimento, insito nelle nuove iniziative d’innovazione, che dovrà essere visto come strumento di evoluzione e crescita. Per evitare che s’inneschi, poi, una naturale resistenza al cambiamento, l’azienda dovrà garantire un’adeguata protezione verso l’esterno dell’operato dei dipendenti e fare leva sulle nuove competenze che questi andranno ad acquisire, in ottica di crescita aziendale e professionale.
