Se c’è una cosa che distanzia il mondo della scienza dalla fabbrica è proprio il linguaggio. Chi affianca con attività di consulenza e formazione gli imprenditori del mondo della “produzione” con molta probabilità concorda su quanto poco efficace sia spiegare un concetto utilizzando dei termini, seppur corretti dal punto di vista del significato nello specifico ambito di studio, che risultano sconosciuti o addirittura possono essere fraintesi. Ad esempio, il termine “servitizzazione”. Ecco una “brutta” parola che sicuramente in lingua inglese è più facile da capire.
Riporto una bella traduzione letterale: “servitization refers to industries using their products to sell “outcome as a service” rather than a one-off sale” (la servitizzazione riguarda le aziende che utilizzano i propri prodotti per generare dei ricavi dalla vendita di un servizio anziché vendere il prodotto stesso). Proprio per restare nei giochi di parole, un altro abbinamento è quello tra servitizzazione e lean management. In particolare la convinzione che sia estremamente rischioso avviare un processo di trasformazione del modello di business, in toto o in parte, in un modello service-based se prima non si è investito in un approccio lean.
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Strategia Lean: imparare cosa migliorare
Ispirata al Toyota Production System (TPS), la Lean è una metodologia di gestione e organizzazione del lavoro che ha l’obiettivo di migliorare le performance di un’azienda, in particolare la qualità e la redditività dei suoi processi operativi.
Un malinteso comune è che l’approccio lean sia adatto solo per la produzione; in realtà si applica trasversalmente a tutta l’azienda di qualunque ambito o settore.
La lean non è una tattica o un programma di riduzione dei costi, ma un modo di pensare, un processo di apprendimento, un miglioramento continuo che interessa non solo strumenti e metodi ma anche la cultura aziendale.
La lean è un’impalcatura strategica per scoprire in cosa un’organizzazione deve migliorare. Non ti dice quali tecniche l’azienda dovrà migliorare, ma come scoprirle.
In tal modo, ti dà un buon punto di partenza. Ti dice di iniziare migliorando la soddisfazione del cliente, chiedendoti perché il tuo processo attuale non fornisce ciò di cui i clienti hanno bisogno.
Una volta identificato il valore, puoi iniziare a individuare, ridurre ed eliminare gli sprechi che non contribuiscono alla creazione del valore, migliorando la capacità di rilevare i problemi nel momento in cui si verificano in modo da scoprire cosa sta realmente accadendo e quindi imparare più a fondo dai processi.
Motiva e coinvolgi attivamente le persone nell’apprendimento continuo incoraggiando i tuoi dipendenti a proporre idee, azioni e suggerimenti per ripensare e migliorare il proprio lavoro e i processi operativi.
La lean, inoltre, non è un processo una tantum, ma un processo senza fine che consiste nel fare (per lo più) piccoli cambiamenti incrementali che, nel tempo, si sommano e portano a grandi risultati positivi. Ciò comporta una mente aperta e una volontà di cambiare le abitudini e di ricercare continuamente il miglioramento sia a livello qualitativo che quantitativo.
Lean e servitizzazione
Cosa può succedere se un’azienda avvia una strategia di servitizzazione senza prima aver resi “snelli” tutti i processi di gestione interna? Utilizzo una metafora per trasmettere il senso di urgenza e di pericolo. Immaginiamo che il cliente rappresenti un ghiacciaio. Fino a quando resta lontano dalla nostra azienda – viene magari avvicinato solo da qualche avventuroso e intrepido scalatore (leggi commerciali) creduto spesso solo in parte rispetto a quello che ritengono di aver visto (confessa, quante volte non abbiamo creduto alle informazioni che i commerciali riportavano sui desiderata dei clienti) – pensiamo a varie soluzioni per preservarlo, ci preoccupiamo del clima, costruiamo delle dighe tenendo conto di quello che sappiamo di lui, ossia dell’acqua che attualmente sta riversando a valle periodicamente con lo scioglimento dei ghiacci e così via…
Ma cosa accade se improvvisamente il ghiaccio si scioglie? Immaginiamo in questo caso di essere “intimamente connessi” con il ghiacciaio… e lui inizia a sciogliersi. Quindi montagne di acqua (leggi informazioni) scendono a valle… e se non siamo preparati, non solo le dighe si rompono, ma potrebbero superarci e andare in direzioni non desiderate.
Ecco, se vogliamo veramente essere pronti ed evitare che il nostro cliente decida di cambiare e andare dalla concorrenza, dobbiamo guardare tutte le connessioni che costituiscono il sistema aziendale e strutturare delle organizzazioni capaci di identificare ciò che vale veramente per il cliente e creare valore da ogni singola fase e/o attività per aumentarlo continuamente.
Servitizzazione e lean, strategie complementari per il successo aziendale
La servitizzazione si concentra sull’aggiungere nuove soluzioni che creano maggior valore per il cliente, la lean, invece, aumenta il valore per il cliente eliminando le attività non necessarie e che non generano alcun valore. Nella produzione b2b, entrambi gli approcci sono essenziali per offrire un valore ottimale all’utente finale. Chiariamo meglio il concetto.
Il Just in Time (JIT), filosofia gestionale propria della lean, prevede di produrre solo ciò che il cliente vuole, quando lo desidera e nelle quantità richieste. Le pratiche JIT aumentano i ritorni economici della servitizzazione aiutando i produttori a superare l’incertezza intrinseca e la variabilità delle operazioni di servizio. Specificando e standardizzando i processi (ad es. acquisto, sviluppo e consegna) si riducono i rischi nell’esecuzione minimizzando contemporaneamente la variabilità dell’offerta, i tempi di elaborazione, i processi interni e ciò porta a meno difetti e meno rilavorazioni, migliorando la produttività.
Eliminando la sovrapproduzione, il JIT può inoltre aiutare le aziende a mettere in comune i prodotti di cui i clienti hanno bisogno invece di fornire a ciascun cliente un prodotto dedicato.
Allo stesso tempo anche la servitizzazione può contribuire a migliorare i ritorni economici del JIT.
I consumatori sono sempre più alla ricerca di soluzioni che soddisfino le loro esigenze; le pratiche JIT, però, che si basano in gran parte sulle transazioni con i partner della catena di approvvigionamento, non sono sufficienti per soddisfare i bisogni dei clienti.
La servitizzazione, che invece si basa su un più elevato livello di interazione e cooperazione, facilita ed enfatizza la generazione e la realizzazione di un valore condiviso (co-creato) con il cliente.
Inoltre, la servitizzazione è accompagnata dalla tecnologia dell’informazione. Attraverso le piattaforme informatiche, le esigenze dei clienti e le informazioni di fornitura sono tradotte in un linguaggio comune utilizzato per le comunicazioni interne e interaziendali, garantendo la trasmissione tempestiva delle informazioni sugli ordini lungo la catena di fornitura, accorciando i tempi di consegna e aumentando la soddisfazione del cliente.
Allo stesso modo, il servizio clienti online e gli help desk forniscono accesso alla situazione operativa di un cliente, contribuendo a ridurre le attività senza valore aggiunto, trovare nuove proposte di valore e gestire le interruzioni improvvise.
Conclusioni
Da questi esempi emerge una relazione positiva tra servitizzazione e gestione lean. Gli aspetti chiave della lean sono l’efficienza delle risorse e l’orientamento al cliente. La servitizzazione può essere considerata come “il prossimo passo” per creare nuovo valore per il cliente finale.
Pertanto, un approccio snello non solo potrebbe supportare la transizione di un’organizzazione da un modello prettamente prodotto-centrico a un modello incentrato sull’offerta di servizi, ma è fondamentale per migliorare le performance aziendali e favorire il cambiamento culturale che la servitizzazione richiede.
