Il settore dei produttori di beni strumentali rappresenta un comparto sempre più rilevante per l’economia Italiana. Secondo un recente rapporto di settore di Federmacchine, infatti, il fatturato complessivo delle 5.150 imprese afferenti, è aumentato a 46,6 miliardi di euro nel 2017 (+9% rispetto all’anno precedente), che corrispondono al 2,7% del Prodotto Interno Lordo. Come noto, tale settore, prevalentemente caratterizzato dalla piccola-media impresa, è da sempre in grado di esprimere elevati valori di tecnologia di prodotto. Tuttavia sembra non essere altrettanto all’avanguardia nell’ambito dell’offerta di servizi, come mostrato da studi dell’ASAP Service Management Forum.
Con rare eccezioni, la progettazione e l’offerta di servizi, a supporto del prodotto in primis, ma anche e sempre più del cliente e dei suoi processi, restano aspetti complessi e poco sviluppati da queste aziende. È però altresì noto che la strutturazione di un portafogli di servizi integrato con l’offerta di prodotto rappresenta un vantaggio competitivo difficilmente imitabile nel breve periodo. Il fenomeno della digitalizzazione è certamente un fattore dirompente che favorisce processi di service transformation delle aziende. Un esempio concreto è quello di Goglio, azienda che operante nel settore del packaging. Recentemente Goglio ha infatti innovato la propria offerta, sviluppando un nuovo contratto di fornitura full service dove al cliente vengono vendute la disponibilità ed il risultato, piuttosto che le semplici macchine di confezionamento.
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Il passaggio verso la servitization
Anche nei produttori di beni strumentali quindi, la trasformazione verso nuovi modelli di business basati sulla vendita di soluzioni prodotto-servizio, detta “servitization”, appare oggi un processo evolutivo inevitabile.
Tuttavia, le aziende operanti nel mondo dei beni strumentali ed in particolare le piccole-medie imprese, faticano a progettare e realizzare concretamente questa complessa trasformazione. Infatti, in una trasformazione radicale come la servitization, le limitate risorse, la resistenza al cambiamento e la forte natura specialistica delle competenze che caratterizza queste imprese, contribuiscono spesso a rendere la progettazione e l’offerta di servizi un processo davvero complesso e ricco di insidie.
Dalle best practice ai quick-win
Una ricerca dell’ASAP Service Management Forum ha coinvolto aziende produttrici di beni strumentali per analizzarne le strategie di servizio ed il loro attuale modello di business, al fine di verificarne il reciproco allineamento, identificando criticità comuni e best practice da cui derivare alcuni quick-win. Questi quick-win, ovvero azioni che possono consentire alle aziende di migliorare con poco sforzo l’attuale orientamento al servizio, sono di seguito esposte secondo alcune delle dimensioni chiave, ovvero: l’offerta di servizi, i clienti, le tecnologie ed il modello di ricavi.
La componente di servizio influenza la decisione del cliente
Perché ampliare il portafoglio di servizi? Innanzitutto, la componente di servizio spesso influenza la decisione di acquisto del cliente. Per il cliente, il servizio è indice di maggiore customizzazione ed elevata qualità. I servizi inoltre creano fidelizzazione, o vincolano (anche contrattualmente) il cliente al fornitore, come ad esempio nel caso dei servizi avanzati. Ampliare il portafoglio servizi inoltre, incrementa il flusso di ricavi: per i produttori con un’ampia base installata, il fatturato generato dai servizi può essere fino a due volte quello generato dalla vendita del prodotto. Si tratta inoltre di un business tipicamente più profittevole del business del prodotto: mediamente la redditività per i servizi e i ricambi è superiore del 75% rispetto a quella del prodotto.
Allineare strategia e categorie di servizi
Nei casi analizzati, è stato però osservato come manchi un vero allineamento tra strategia desiderata e categoria prevalente di servizi offerti. In caso di disallineamento, può ad esempio capitare di offrire servizi che non sono appetibili ai segmenti di clientela sui quali si è focalizzata la strategia aziendale. Un ulteriore aspetto critico è l’offerta proattiva dei servizi: sono state analizzate quali componenti di servizio vengono proposte esplicitamente al cliente già durante la trattativa commerciale del prodotto e come questa offerta si sia evoluta/evolverà nel tempo. Poiché tale approccio proattivo spesso manca, il cliente potrebbe essere portato a pensare che se un servizio non è esplicitamente proposto, non faccia parte del portafoglio dell’azienda. Il mancato investimento in risorse a supporto della comunicazione e vendita e dei servizi può quindi portare l’azienda a perdere occasioni di business.
Il ruolo della pre-vendita
Dai casi best in class dell’indagine emergono spunti interessanti. In particolare, in fase pre-vendita nei casi best in class si osserva come venga offerto un servizio di consulenza per facilitare l’orientamento del cliente su una specifica tecnologia o offerto un servizio di ingegneria che studia i tempi ciclo e può arrivare anche a ridefinire il processo produttivo del cliente. Altri esempi interessanti emersi dalle analisi, sono rappresentati da quelle aziende che includono nel contratto di manutenzione uno sconto sull’eventuale ricambistica necessaria a seguito dei check-up, per rendere più appetibile il contratto al cliente.
Altro aspetto rilevanti è l’utilizzo della sensoristica di prodotto per favorire il monitoraggio remoto del bene, per garantire precisione della diagnosi e dell’attribuzione delle responsabilità: questi servizi, offerti in modo proattivo dai produttori, sono tuttora differenzianti e favoriscono il rafforzamento della relazione con i clienti.
Approcciare i clienti in funzione di specifici obiettivi e necessità
La segmentazione della clientela secondo criteri avanzati consente di distinguere gruppi di clienti contraddistinti da fabbisogni specifici e permette quindi all’azienda di rispondere a questi clienti con offerte mirate che ne massimizzino la soddisfazione. Ad esempio, i clienti con cui si presenta un’elevata frequenza d’interazione potrebbero essere propensi ad investire in un contratto di teleassistenza rispetto ad altri che l’azienda visita di rado. Per questo motivo, la segmentazione dovrebbe essere strutturata non solo tramite dimensioni base, come la classe di fatturato e l’area geografica, ma anche secondo criteri più avanzati, come la frequenza di interazione, l’incidenza del supporto tecnico o la potenzialità di investimento in R&S. Ad esempio, quest’ultimo criterio può essere utile per identificare potenziali clienti con cui sviluppare una relazione di partnership per la realizzazione di nuovi prodotti.
I casi di studio hanno anche mostrato come utilizzare molteplici canali di comunicazione diversi tra loro possa rendere più incisiva la diffusione del messaggio dell’azienda. Ad esempio, un’azienda fornitrice di strumenti, soluzioni e servizi per l’automazione industriale, ha definito un percorso per migliorare le competenze relazionali del personale del service, per aumentare l’efficacia di interazione con i clienti e rendere l’organizzazione del service trasparente al cliente. In particolare, tale azienda ha lavorato in maniera da garantire un’elevata integrazione della promozione delle attività di service all’interno della strategia globale di comunicazione aziendale.
L’importanza del modello di assessment e dell’ICT
Come noto, le nuove tecnologie rappresentano un fattore determinante per lo sviluppo della servitization. In questa ricerca però, ci si è concentrati sul ruolo dei più tradizionali sistemi ICT secondo un modello di assessment elaborato nell’ambito dell’ASAP Service Management Forum: è ancora oggi importante sottolineare che il sistema informativo sia uno strumento cruciale per sviluppare un primo rapido scambio di informazioni e l’acquisizione di dati. Soprattutto nel mondo Service, è però fondamentale definire attentamente le caratteristiche del flusso informativo, in modo che fornisca tutti e soli i dati necessari, senza diventare un intralcio alla regolare gestione operativa. Nelle realtà aziendali studiate, è emersa la comune difficoltà a giustificare un investimento in ICT per migliorare l’efficienza operativa, anche se si riducono le informazioni ridondanti e si evitano telefonate, e-mail e scambi verbali per trasmettere le informazioni da un ufficio ad un altro. Una strada per ridurre gli investimenti richiesti può essere l’utilizzo di SaaS (Software as a Service): il software per l’acquisizione dei dati viene erogato come servizio dietro il pagamento di un canone.
Teleassistenza e diagnostica da remoto dei prodotti
Un caso esemplificativo dell’importanza dei sistemi informativi a supporto del processo di servitizzazione è rappresentato da uno dei produttori analizzati operante nel campo della tecnologia della misurazione industriale. Tale organizzazione ha infatti istituito un servizio di teleassistenza per la diagnostica remota del prodotto. Il sistema è collegato in rete con i clienti e fornisce supporto diretto all’utente, aggiornamenti software e formazione. Il monitoraggio permanente tramite linea dedicata permette al cliente di essere messo a conoscenza di eventuali problemi in uno stadio precoce. La pre-diagnosi permette inoltre di ridurre il tempo effettivo di erogazione del servizio in loco, di risolvere i problemi standard via remoto, e di risparmiare tempo e spese di viaggio. Altri servizi supportati da IT comprendono un portale di servizio completo, che viene messo a disposizione di clienti, partner e personale interno in forma personalizzata. Il portale fornisce ai clienti l’accesso gratuito alle informazioni di loro pertinenza, tra cui la storia completa della macchina, gli strumenti di configurazione e calcolo, una newsletter e aggiornamenti della documentazione e del software. A questi servizi si aggiunge un database web-based per la formazione, dove i clienti possono informarsi sulle opportunità di formazione offerte e accedere al servizio di prenotazione on-line.
Come impostare e definire il revenue model
Offrire al cliente alternative rispetto all’acquisto diretto del prodotto è una tipica strategia di servitization. Il cliente, infatti, potrebbe essere restìo ad investire in un nuovo prodotto, ma potrebbe essere favorevole ad estendere la vita utile dell’attuale prodotto tramite contratti di fornitura avanzati o a stipulare un contratto di leasing. La riduzione dei ricavi generati dalla vendita del prodotto viene quindi controbilanciata dalla crescita nei ricavi generati dalla fornitura di servizi avanzati. Questo genere di servizi infatti assicura infatti al produttore un flusso di ricavi costante nel tempo.
Molte delle aziende coinvolte nella ricerca permettono ai clienti di ricorrere al leasing, ma i contratti sono stipulati dai clienti direttamente con le società finanziarie. Le aziende dovrebbero insistere su partnership con società finanziarie per offrire, già in fase di trattativa commerciale, un supporto finanziario più integrato.
Tuttavia, anche modelli più semplici, come il ritiro e la vendita del prodotto usato e ricondizionato permettono all’azienda di incrementare il fatturato dei servizi, in quanto si può accedere a clienti che non hanno la potenzialità di investire in un prodotto nuovo. Tale pratica è sempre più diffusa, laddove le caratteristiche del prodotto lo permettano. Il prodotto usato infatti, adeguatamente rinnovato (attraverso un servizio di retrofit) dal produttore, ha un valore maggiore sul mercato e per il nuovo cliente costituisce una garanzia di affidabilità.
L’approccio integrato di Innoserve
Sviluppare quindi una strategia di servizio vincente si può. Questo cambiamento però va oltre la semplice inclusione di servizi nell’offerta, ma deve concretizzarsi attraverso cambiamenti in alcune dimensioni chiave che configurano l’offerta stessa (es. clienti, portafoglio servizi, tecnologie, modello di ricavo, …), come indicato da studi recenti. Se quindi, attraverso alcune semplici e concrete azioni, anche le aziende manifatturiere possano oggi agire in maniera efficace ed efficiente possono sostenere con successo la nuova offerta prodotto-servizio, l’introduzione di una completa strategia di servitization richiede oggi un più complesso e profondo ridisegno di ogni elemento del modello di business aziendale, che vanno supportate da approcci metodologici strutturati e concreti, orientati al lungo periodo.
Il Laboratorio RISE insieme all’ASAP Service Management Forum e ad IQ Consulting ha sviluppato il metodo INNOSERVE approccio integrato in 2 step principali volti a
1.) progettare il business model con l’obiettivo di discernere tra le diverse opzioni che le aziende possono prendere in considerazione nel percorso di servitizzazione;
2) Attuare il processo di trasformazione guidando il processo di implementazione della nuova offerta di prodotto-servizio.
