“Nella prima ondata di diffusione dei contagi da Coronavirus, ASAP ha raccolto tante informazioni inerenti l’impatto del Covid-19 sul business di prodotto e servizio, dati e informazioni che hanno permesse di meglio comprendere come garantire la continuità delle imprese e come impostare le attività per garantire la business continuity. In vista della seconda fase, subito ci siamo mossi per indagare come il contesto mutato portasse con sé cambiamenti strutturati nel Service Business. Ci siamo confrontati con la community, abbiamo fatto scouting e oggi portiamo all’attenzione di tutti casi, esperienze e best practices davvero rilevanti”.
Con queste parole Federico Adrodegari, RISE Lab Università degli Studi di Brescia, Coordinatore ASAP Service ha aperto i lavori del XVII ASAP FORUM 2020. E nello spirito dell’evento, che punta tradizionalmente a portare il confronto indirezione di una rappresentazione di esperienze e di un confronto su casi concreti, il testimone è passato subito alle esperienze delle imprese che operano sui temi della service transformation e che quest’anno in particolare hanno vissuto il tema della reazione all’emergenza.
A fronte di una situazione di lockdown e di gestione delle difficoltà legate alla pandemia, tutte le aziende hanno adottato misure volte ad aumentare la conoscenza rispetto a tutti i fattori di rischio e a individuare misure indirizzate a mitigarli, piuttosto che a sviluppare forme organizzative alternative a quelle tradizionali allo scopo di garantire la business continuity. In generale, e il confronto emerso nel corso del convegno lo dimostra concretamente, le imprese e le organizzazioni che hanno adottato soluzioni di digital servitization hanno mostrato una maggiore resilienza rispetto a questa difficile situazione.
Indice degli argomenti
Integrazione e intelligenza come acceleratori di business
Mauro Paretti, Senior Regional Marketing Manager, ServiceMax
La nostra tecnologia, sottolinea subito Mauro Paretti, Senior Regional Marketing Manager, ServiceMax, può contare sull’integrazione con Salesforce Field Service grazie a una partnership strategica che ci permette di offrire una soluzione più completa. La competenza dell’Artificial Intelligence, poi, viene messa a servizio della nostra tecnologia a beneficio dei clienti, con nuove modalità di schedulazione dei task che facilitano l’integrazione con altri sistemi aziendali a livello di ERP e con tutto il mondo IoT. L’obiettivo è quello di sfruttare i dati al meglio e permettere all’azienda di accedervi in ogni momento e in ogni condizione. Siamo infatti convinti, sottolinea Paretti, che la tecnologia debba essere un abilitatore per le competenze dei tecnici facendo in modo che tutti abbiano accesso a tutte le informazioni necessarie per svolgere le loro mansioni in qualsiasi momento e nel modo migliore possibile.
ServiceMax: la ricetta per ripensare l’operatività nel Next Normal
Paretti mette in relazione il tema del servizio con la situazione creata dalla pandemia: “sapevamo che la dicotomia prodotto-servizio è sempre esistita e che i servizi stavano diventando più importanti del prodotto stesso già prima della situazione emergenziale. Questa pandemia ha sicuramente solidificato il trend e l’ha reso più rilevante”. Secondo Paretti è importante che lo strumento digitale sia al centro della strategia di Field service, in particolare con tre diversi focus:
- Un focus sugli asset che sono sempre più connessi e che ci raccontano cosa succede e ci permettono di offrire un servizio più proattivo
- Un focus sul personale tecnico che sta evolvendo, ma ha comunque e sempre bisogno di tutte le informazioni per svolgere al meglio le richieste del cliente
- E un focus sulla consapevolezza dell’evoluzione del ruolo e dell’esperienza del cliente. Di frequente, è lui stesso il tecnico dell’asset che ha in casa
ServiceMax supporta i clienti dal lato della tecnologia, prosegue Paretti, ma anche in ambito consulenziale per predisporre una strategia che coinvolga asset, personale sul campo e competenze ed esperienza dei clienti, al fine di fornire servizi ad alto valore aggiunto e far sì che i servizi possano essere sempre più efficienti e performanti verso i clienti.
Il ruolo strategico del DPSS: Digital Product-Service-Systems Management Software
Stefano Butti, Fondatore e Ceo, Servitly
La servitization è il nostro focus. E’ il nostro valore aggiunto. Mettiamo a disposizione del mercato uno strumento, nella forma di Digital Product-Service-Systems Management Software DPSS che è in grado di aiutare diverse categorie di aziende, diversi settori industriali a trarre vantaggio dalla service transformation e che si integra con altre soluzioni come con quelle di Field service management di ServiceMax e che punta su precisi passaggi e strumenti per uscire da quella che può essere definita come la “desolazione dei big data“:
- Disporre di tutto quello che serve oltre all’IoT per arrivare al traguardo degli Advanced services: business processes, workflow, gestione delle sottoscrizioni
- Trasformare il dato dell’IoT in informazione di valore
- IoT non solo come lettura di dati, ma come comunicazione bidirezionale, e quindi anche come possibilità di connettersi da remoto per gestire migliaia di prodotti
- Strumento che permette alle aziende di decidere in autonomia la strada da prendere
Come la servitization può cambiare le supply chain per affrontare il Next Normal
Nicola Saccani, RISE Lab Università degli Studi di Brescia, Coordinatore ASAP Service Management Forum
Partendo dalla crisi pandemica, si sente l’esigenza di capire come il percorso di servitizzazione e lo sviluppo di servizi smart a base digitale possano costituire una leva per costruire la cosiddetta nuova normalità. Un percorso che Asap SMF affronta analizzando progetti applicativi concreti e che Nicola Saccani inquadra in uno scenario socio-economico.
Partiamo da notizie di cronaca relative agli impatti del Covid-19 ben note a tutti e legate al tema della supply chain disruption. Inizialmente il fenomeno era legato ai fornitori cinesi di tante aziende in particolare nel settore automotive, ma anche altre, poi via via ha coinvolto a livello locale vari paesi che sono stati colpiti dalla pandemia come l’Italia. Questo fenomeno ha impattato tutte le attività industriali. Un’indagine che abbiamo svolto in Italia durante la prima ondata pandemica (momento di picco per il contagio) ci ha dimostrato come molte aziende hanno vissuto interruzioni nella catena distributiva di fornitura o nelle attività produttive con un impatto negativo sul business in termini di vendite. Questo vale anche a livello di service supply chain: dove si sono affrontate interruzioni nelle trasferte dei tecnici, nella rete di assistenza esterna, così come impatti sulla fornitura di parti di ricambio.
Alla luce di questi avvenimenti, il mantra degli ultimi mesi si è focalizzato sulla costruzione di supply chain resilienti in grado di adattarsi e far fronte a imprevisti, interruzioni e criticità come quelle che si sono verificate in questi mesi. Nello scenario delle supply chain resilienti quattro sono le macro-caratteristiche fondamentali.
Integrazione: si parla sempre più di Industria 4.0 e di Trasformazione 4.0. In realtà abbiamo osservato come ci sia molto lavoro da fare sull’integrazione informativa rispetto al 3.0 Talvolta le aziende hanno ancora difficoltà a gestire le informazioni in modo integrato a livello di processi, e ancor di più, a costruire un’elevata visibilità a livello informativo tra i diversi attori della supply chain. La visibilità della posizione di merci, dello stato di avanzamento degli ordini, della posizione delle persone, della delivery dei servizi è essenziale per evitare o ridurre il movimento fisico di materiali o persone e far viaggiare sempre di più, al loro posto, le informazioni.
Questo approccio permette di costruire supply chain data-driven e predittive, che consentono di limitare al minimo necessario lo sviluppo di attività fisiche (localizzazione di scorte, parti di ricambio quando serve), e permette di sviluppare algoritmi e capacità decisionale per ottimizzare le decisioni data driven. Alla base dell’integrità informativa c’è la digitalizzazione della supply chain e l’utilizzo delle tecnologie digitali. In questi ultimi mesi abbiamo notato una forte accelerazione del processo di digitalizzazione della service supply chain. Alcune attività come il controllo da remoto dei prodotti sono attività in cui le aziende hanno in opera progetti in modo massivo. L’accelerazione più forte si è avuta in attività legata alla miglior gestione informativa di processi, CRM, supporto tecnico (ticketing & helpdesk) piuttosto che in attività che vanno verso l’automazione dei servizi (con utilizzo di stampa 3D, blockchain, realtà aumentata) per far fronte alle difficoltà legate alla dimensione fisica. Una maggior importanza è stata data al patrimonio informativo.
Agilità: qui c’è un tema di “contrasto” tra un concetto di supply chain lean, molto spinto negli ultimi anni, e la necessità, durante la pandemia, di disporre di fornitori ridondanti e di alternative sul piano produttivo. Come nel caso di stabilimenti in grado di diversificare la produzione sulla base di un modello che, applicato al tema dei servizi, significa avere alternative tecniche alla delivery tradizionale. In altre parole: la realtà aumentata come alternativa alla trasferta fisica delle persone sul campo; l’uso della stampa 3D come alternativa alla fornitura di parti di ricambio da fornitori geograficamente lontani che possono subire discontinuità. Una supply chain agile è flessibile, è cioè in grado di far fronte a picchi improvvisi di domanda o al contrario di reggere qualora ci sia un calo di domanda, e quindi una riorganizzazione delle risorse umane deputate all’erogazione dei servizi e deve poi essere in grado di garantire la vicinanza al cliente sviluppando logiche di prossimità che contrastano con la logica di globalizzazione spinta che abbiamo visto negli ultimi decenni. Si tratta di avere quantomeno un’alternativa o un nuovo approccio al mercato locale con risorse produttive o di servizio vicine a quel mercato. Investire in agilità richiede una capacità importante in iniziative che non sempre hanno un ritorno immediato ma che si ripagano nel lungo periodo, con la capacità della azienda di essere solida, competitiva e sostenibile. Per questo è necessario sviluppare una capacità di analisi e gestione dei rischi. Occorre sviluppare la capacità di identificare i rischi più probabili, quantificarne l’impatto potenziale e definire classi di rischio di criticità per andare poi ad investire dove serve, dove si ipotizzano maggiori criticità in flessibilità, prossimità o nella gestione delle risorse. Se si prende ad esempio la discontinuità di fornitura, un’indagine che abbiamo realizzato come Laboratorio RISE ci dice che la probabilità per le PMI e grandi imprese va dal 6 al 10%, una percentuale considerevole, e solo le aziende di grandissime dimensioni hanno strumenti per limitare al minimo questa probabilità. Può essere utile con un sistema ad hoc che permetta di mappare il rischio di fornitura, quindi identificare per ciascun fornitore quale può essere la probabilità di discontinuità in particolare il fallimento del fornitore e l’impatto che derivi da una discontinuità.
Sostenibilità: dati recenti mostrano come le aziende che hanno investito in sostenibilità hanno affrontato meglio la pandemia, possono aver avuto aumenti di fatturato addirittura e innovano di più, investono maggiormente in R&D. Uno studio dell’Università di Oxford afferma che gli incentivi pubblici rivolti alla sostenibilità nel lungo periodo ripagano di più rispetto ad incentivi pubblici generici come i fondi di investimento in imprese sostenibili hanno risultati migliori prevalentemente. Le aziende possono operare attraverso leve di ridisegno dei prodotti, riconversione dei processi produttivi, ripensamento dei modelli di business, riconfigurazione della supply chain, in quest’ottica.
Servitizzazione: i servizi avanzati a base tecnologica e i modelli di ricavo alternativi come leasing, pay per use, noleggio, ecc. sono stati molto meno impattati rispetto ai servizi tradizionali. La service transformation è una strada per dare maggiore stabilità ai ricavi e costruire alternative per il next normal con modalità che rafforzano il rapporto con i clienti. In sintesi possono essere identificati alcuni punti che fissano il valore della servitization:
– La capacità di orchestrare una supply chain di prodotto-servizio
– Il ruolo centrale del cliente nel percorso di digital servitization
– La possibilità di muoversi verso modelli di ricavo innovativi
– La capacità di cogliere il valore delle tecnologie di AI e di automazione dei processi di service c
Best practices di servitizzazione: Sky Tv, Carel, CGT e Siat
Tavola rotonda coordinata da Giuditta Pezzotta, Università degli Studi di Bergamo e ASAP Service Management Forum
Lucio Golinelli, Retail & Service Senior Director, SKY TV
Una delle tre grandi anime del “mondo” Sky riguarda l’ambito strategico delle Operations. Oltre ai contenuti televisivi (Air & Content), ossia quello che portiamo a casa del cliente e alla tecnologia che serve per la divulgazione del nostro prodotto (Technology), il mondo delle Operations attiene al modo in cui l’azienda serve i propri clienti. Ogni anno attraverso una rete di installatori offriamo un servizio a casa del cliente con qualcosa come circa 500 mila verifiche di funzionamento. Questo mondo B2C è stato impattato molto dal Covid-19, considerando anche i termini di sicurezza e trust in capo al cliente. Serviamo circa 24 milioni di famiglie con un fatturato medio che arriva a 14-15 miliardi di euro ogni anno per un’azienda che ha tante anime: di prodotto, di tecnologia, ma anche di processo.
Cos’è successo con la prima ondata di Covid-19 e cosa succede oggi?
Facciamo insieme delle riflessioni su come abbiamo dovuto reagire. Siamo un’azienda che per cultura possiede un piano di disaster recovery sempre pronto per mantenere live la messa in onda. È rarissimo il caso in cui si vada in “blu” e si perda totalmente il segnale. Il piano di recovery è trasferito su tutta l’azienda dai giornalisti, al marketing ecc. Mai avevamo avuto un problema globale distribuito su tutto il territorio nazionale. La prima grossa sfida che abbiamo dovuto sostenere è stata proprio quella di garantire la continuità del servizio in un momento in cui aumentava la richiesta. Nel momento in cui le persone sono state obbligate a restare in casa, la domanda e l’audience sono aumentate vertiginosamente, mentre il livello di servizio correva il rischio, a causa della pandemia, di abbassarsi, sia come produzione del contenuto sia come servizio al cliente.
Ora vediamo nello specifico come ci siamo comportati di fronte alla pandemia considerando 3 asset: business, people, process.
Interventi a livello business
A livello di business abbiamo dovuto rimodulare l’offerta. Tutti i nostri clienti del mondo Horeca nella fattispecie i “bar” dove abitualmente la sera si andava a vedere la partita non hanno potuto fruire del servizio perché ovviamente mancava il calcio e lo sport in generale. Nello stesso tempo, c’è stato l’anticipo del prime tv. Tutte le sale cinematografiche non potevano più mandare in onda i film così che i produttori hanno richiesto di anticipare la finestra sulle pay tv. Abbiamo dovuto ricontrattualizzare con le major californiane, americane ed europee per anticipare vision cinematografiche sulla piattaforma pay senza aspettare il passaggio dal cinema.
Interventi per la sicurezza delle persone
La sicurezza delle persone era la priorità più importante e ci siamo attivati immediatamente per mettere la sicurezza al centro dei nostri processi. Sicurezza per i clienti così come sicurezza di chi lavora in SKY in tutti gli ambiti. Abbiamo lanciato uno smart working spinto anticipando di 3 settimane il lockdown. Da una giornata a settimana l’abbiamo portato a full. Ci siamo poi mossi con un approvvigionamento importante di dispositivi di sicurezza per rispettare le norme igienico sanitarie stabilite dal DPCM. Abbiamo chiuso l’attività commerciale e operativa. Come rete distributiva abbiamo punti di vendita all’interno dei centri commerciali, li abbiamo chiusi e abbiamo aspettato la conclusione del lockdown per poterli riaprire.
Innovazione di processo per rispondere all’emergenza
Abbiamo definito uno specifico team, costituito da circa 50 persone che potevano entrare in azienda attuando un controllo giornaliero per disporre di un’analisi della situazione di presidio del Coronavirus e delle criticità. In emergenza abbiamo progettato dei quick win, soluzioni necessarie minime per garantire le operations e ottimizzare le risorse che nel frattempo non potevano operare. Ci siamo posti il problema di come utilizzare risorse che fino a ieri potevano svolgere un’attività e convertirle in attività alternative da condurre secondo processi nuovi. Abbiamo decentrato la production & broadcasting con il Tg24 che è andato in onda per un mese circa con collegamenti dai micro-studi creati dai giornalisti nelle loro abitazioni, sostituendo così le dirette dagli studi ufficiali di SKY con la trasmissione dalle loro case. Chi trasmetteva il segnale sul satellite lo faceva direttamente da una piattaforma domestica che abbiamo replicato. Abbiamo cambiato i modelli di gestione del CRM per le code installative. Abbiamo mantenuto attiva la visita a casa dell’installatore soltanto per il servizio di post–vendita (second level instant call) in cui il problema fosse esclusivamente di manutenzione. Abbiamo avviato nuovi processi di post–vendita che si andavano a sostituire alle visite fisiche dell’installatore mettendo nella relazione digitale del cliente un baricentro nuovo. Questo tipo di esigenze e questo nuovo modo di lavorare richiedeva un modo di comunicare diverso da quello precedente. Abbiamo quindi lanciato delle nuove piattaforme digitali di training che sono diventate operative e continueranno ad esserlo.
Il percorso di digital transformation
Back-to-next: il nostro slogan è un principio che si poggia su una situazione che avevamo già avviato prima del Covid-19, un progetto di digital transformation dell’azienda che prevedeva smart working, agile, semplificazione delle operation, tutto in ottica di trend di mercato e richieste del cliente. La pandemia ha accelerato questa rivoluzione con una serie di punti di attenzione:
- Vogliamo sviluppare nuovi modelli operativi sostenibili, da emergenziali a trasformativi: il lavoro da casa deve poter garantire una customer journey migliore.
- Non vogliamo rinunciare, ma sviluppare l’identità del servizio in termini di digital first con un percorso che parte dal digitale, prosegue con la parte telefonica e con il contatto fisico.
- People management e ingaggio a distanza: la comunicazione va gestita in modo diverso con una differente gestione dei feedback e della community.
Una occasione di evoluzione del processo post-vendita
Con questa occasione cambia anche la struttura e il processo del post-vendita. La situazione pre-Covid prevedeva un modello in cui il cliente attivava l’assistenza o tramite call–chat gestite da un operatore del call center (customer care) oppure servendosi di piattaforme online (self care). Una volta attivata l’assistenza nel 40% dei casi (experts) si procedeva con l’intervento tecnico a casa del cliente e nel 60% era il cliente che si trasferiva presso il punto vendita per ricevere assistenza tecnica sul pezzo. Il Covid-19 ci ha portato a cambiare questo modello. Abbiamo chiesto agli installatori di sostituirsi al call center. Così abbiamo reso operativa questa forza lavoro che non era più ingaggiata per l’interruzione dei servizi face-to-face, e abbiamo chiuso un call center che avevamo centralizzato distribuendo le chiamate sui nostri operatori nuovi che erano appunto installatori che le gestivano come ordini di lavoro installativi. In questo modo abbiamo ridotto del 20% il bisogno di intervento fisico a casa del cliente. Abbiamo creato un end-to-end che vede il cliente contattato direttamente dal tecnico installatore che fa un check telefonico (40% di risoluzioni telefoniche contro il 20% del call center) e nel caso non riuscisse a concludere al telefono passa all’intervento fisico.
Non contenti di questo filtro tecnico ci siamo spinti su un’altra analisi. Ci siamo accorti che diversi apparecchi che rientravano per malfunzionamento in realtà andavano bene. Abbiamo aggiunto allora un nuovo filtro, prima di aprire un trooble shooting, al cliente offriamo un servizio di auto-diagnostica che in automatico, nel caso ci sia un black out tecnico, invia un alert al tecnico che effettua un secondo check e a fronte del filtro non superato neanche dal tecnico si attiva l’intervento fisico. Tutto questo affida al cliente e al tecnico la centralità di un end-to-end di intervento post-vendita. Questo approccio permette di sviluppare investimenti importanti e il customer journey e l’efficienza sono nettamente migliorate.
Con la mancanza di interazioni sociali, è nata la necessità di creare nuove piattaforme di ingaggio. Abbiamo per questo lanciato un nuovo strumento che integra tutti i vecchi sistemi di comunicazione, di training e di monitoring. Si tratta di MYA, un’app che lavora su tutti i device in mobilità o residente, che ha integrato tutti i sistemi che fino a ieri avevamo distribuiti su vari strumenti. È interattivo e si avvicina alla cultura social, ed è nato per parlare anche con le persone con cui si scambiano opinioni e video.
Gabriele Bramezza, Sales &Marketing Process Development, CAREL
CAREL è una realtà del Nord Est con head quarter a circa 20 km da Padova. L’azienda è specializzata in controlli elettronici e sistemi di unificazione per due mercati: aria condizionata e refrigerazione. La premessa per queste prospettive è che il 20% dei consumi mondiali dell’elettricità sono legati al mondo della refrigerazione e il 20% del cibo trasportato viene purtroppo sprecato a causa dell’interruzione della catena del freddo. Si tratta di un settore che ha certamente bisogno di efficienza e affidabilità.
Il nostro pay off è quello di contribuire a ridurre il consumo energetico fornendo sempre più intelligenza alle apparecchiature che si applicano a questo settore. L’altro trend è quello dei servizi sviluppati negli ultimi anni grazie ad una piattaforma IoT. Siamo una multinazionale, lo scorso anno abbiamo fatturato 327 milioni di euro con 1700 i dipendenti in larga misura attivi anche all’estero. L’azienda si sta espandendo anche a livello internazionale con 9 plant produttivi in Italia, Croazia e Cina e USA a cui si aggiunge una fitta rete commerciale a livello internazionale.
Andrea Maniero, Digital Manufacturing Manager, CAREL
Le due grandi aree “applicative” dell’azienda sono rappresentate dai sistemi per la refrigerazione destinati a supermercati, magazzini refrigerati, grosse catene di ristorazione e dal condizionamento dell’aria con target di destinazione nei grandi centri commerciali, nei processi industriali, nei data center.
Se sei guarda a come è stato affrontata l’emergenza Covid-19 occorre forse fare riferimento ad una espressione che chiarisce in modo efficace questo nostro approccio: From doing things right -> to doing right things.
Durante il lockdown c’è stata un’oggettiva emergenza e CAREL si è focalizzata in maniera rigida sulle attività di protezione del business. Alcuni progetti sono stati congelati e altri accelerati per resistere e affrontare il periodo emergenziale nella maniera corretta. Abbiamo diviso la nostra reaction al Covid-19 in 3 fasi strutturate:
- Resilienza aziendale: fino a maggio 2020 ci siamo concentrati sull’assicurare la salute dei dipendenti e la safety in tutta l’azienda, decentralizzando il decision making per obiettivi, mettendo l’efficacia prima dell’efficienza. Il nostro stabilimento in Cina è stato il primo a fermarsi, la parte italiana ha dovuto reagire senza le forniture cinesi.
- Secure & Retune: fino a dicembre 2020 si è scelto di concentrare gli sforzi aziendali sulla continuità del business, sul servizio ai clienti e sulle opportunità del periodo focalizzando le energie nelle attività più importanti come la protezione del business, ma anche nel potenziamento della comunicazione HR per rassicurare i dipendenti e ridurre l’incertezza.
- Simplify & new normal: fino a giugno 2021 l’obiettivo è esplorare e sviluppare le nuove opportunità.
Simplify è un programma che ci permette di affrontare la nuova normalità. Un insieme di progetti che mira a eliminare tutto quello che introduce complessità aziendale soprattutto all’interno della supply chain per affrontare la nuova normalità senza la complessità che ci siamo trascinati dietro negli anni. Ci siamo aperti e abbiamo messo in discussione molte cose all’interno dell’azienda. La modalità con cui verrà implementato ci porta a passare ad un approccio più agile, il che significa sperimentazione, test e misura di risultati di app ridotte su alcuni ambiti e focus sul valore ai clienti e sui nuovi business model e l’ambito dei servizi fa parte di questo approccio.
Il ruolo della realtà aumentata
CAREL ha 9 stabilimenti in varie aree del mondo gestiti con processi centralizzati che governano la parte tecnica e la capacità produttiva. Le piattaforme di comunicazione erano basate sul presupposto che fosse possibile viaggiare per recarsi sul posto ed effettuare delle verifiche. La situazione contingente che si è venuta a creare durante il lockdown ci ha imposto di rivedere questa impostazione e lo abbiamo fatto partendo da una esperienza legata al rilascio di un’app importante in fase di start up in Croazia. Per settimane il nostro tecnico viaggiava 2-3 volte a settimana per garantire il delivery della soluzione a marzo. A fine di febbraio è stato impossibile procedere con i viaggi. A quel punto ci siamo interrogati su come ovviare a questo problema. L’app andava sviluppata, il cliente operava e opera nel mondo dei data center e in quel periodo era critico risolvere questo problema. Ci serviva un sistema real time che consentisse al tecnico sul campo di parlare con lo specialista in head quarter, in modalità multichannel e bidirezionale. Abbiamo valutato diverse tecnologie alla fine ha vinto l’Augmented Reality, questo perché abbiamo capito che poteva essere la soluzione giusta per una comunicazione chiara tra operatore sul campo e tecnico da remoto. E quindi, abbiamo avviato il progetto con 4 asset in mente: velocità (lean, simplify, agile), scalabilità (cloud, low investment, learning curve), implementazione (training, usability, change), standardizzazione (off-the-shelf, no custom documentation). La tecnologia che abbiamo scelto prevede un hardware wearable indossato dall’operatore sul campo e una piattaforma di collaborazione in cloud. L’operatore ha la possibilità di vedere in real time quello che viene mostrato dal supporto remoto con uno schermo posizionato davanti all’occhio. Nella piattaforma di collaborazione, il tecnico può visualizzare quello che vede l’operatore sul campo dandogli informazioni su come intervenire.
Gianluca Calì, Direttore Marketing e Digital Business Development, CGT
CGT è una realtà del gruppo TESYA ed è, tra l’altro, dealer di Caterpillar per il territorio italiano dal 1934, dispone di 28 filiali, con una presenza in diversi settori di attività come: vendita, noleggio, assistenza di macchine movimento terra e motori. I settori di riferimento sono costruzioni, movimento terra, industria e generazione di energia e siamo attivi nell’offerta ai clienti di soluzioni integrate per la gestione di macchinari, attrezzature e noleggio in modalità end-to-end. Nel nostro modello di business cerchiamo per qualunque macchinario prodotto, di analizzare il progetto, ascoltare le esigenze del cliente e fornire la soluzione. Puntiamo a offrire servizi e consulenza lungo tutto il ciclo di vita del macchinario per arrivare anche alla conduzione completa dell’impianto.
La pandemia ha avuto un impatto importante sulle nostre attività con una riduzione del 66% delle ore lavorate dalle macchine, una riduzione del 75% degli interventi tecnici sul campo, una riduzione importante delle trattative commerciali e la impossibilità di gestire eventi in presenza di promozione dei servizi.
In questo senso, abbiamo visto minacciata la relazione fisica con il cliente e quindi abbiamo dovuto reagire in maniera immediata. Nello specifico, abbiamo fatto tesoro degli investimenti degli anni precedenti, e abbiamo lavorato alla connettività dei nostri asset: per ora ne abbiamo 7.000 su tutto il territorio ed è stato un fattore importante nel contesto emergenziale del Coronavirus perché abbiamo potuto misurare in maniera puntuale le ore lavorate dalle macchine con una percezione immediata dell’impatto della pandemia. Un altro fattore importante è stato il condition monitoring: abbiamo una torre di controllo a Milano attraverso cui monitoriamo gli asset connessi. Mediante la lettura degli alert che ci arrivano dagli asset assieme ad altri dati come l’analisi dei lubrificanti, le inspection sistematiche, o i dati storici possiamo monitorare da remoto lo stato di salute e attivare azioni proattive verso il cliente segnalando la necessità di un intervento. Sono arrivati poi i remote services: durante il lockdown abbiamo iniziato a fare diagnostica da remoto, con interventi a distanza sulle centraline delle macchine, il che ci ha permesso di continuare ad operare.
Ci siamo anche attivati in termini di approccio al cliente. Abbiamo iniziato a organizzare video call con la rete commerciale, mettendo attorno ad un tavolo virtuale tutta la nostra forza commerciale al fine di condurre un’attività di targeting fortissima e andare poi in maniera mirata ai clienti nel momento della ripartenza. Per il supporto da remoto tecnico, abbiamo iniziato ad usare piattaforme con l’ausilio della realtà aumentata, mettendo a disposizione del cliente una mobile app. Tramite l’app il cliente può inquadrare con la telecamera dello smartphone la problematica o il componente della macchina che necessita di assistenza e mettersi in connessione video o audio con l’esperto ed essere supportato a distanza.
Un’altra novità è stata l’organizzazione del primo evento in live streaming per promuovere nuovi prodotti che sono andati a sostituire i nostri eventi fisici tradizionali presso le nostre sedi vista l’impossibilità di organizzare eventi fisici.
Presentare nuovi prodotti Next Gen in fase lockdown
La nostra esigenza era di promuovere questi nuovi prodotti Caterpillar per cui avevamo progettato un roadshow per mostrare queste macchine in tutte le filiali CGT. Il Covid-19 ci ha imposto un cambio di programma e abbiamo organizzato un evento in live streaming. Abbiamo coinvolto un campione di moto cross, Antonio Cairoli, in quanto creava un punto di contatto significativo con le nostre macchine, abbiamo creato una storia in un nostro campo prova nella filiale di Milano, dimostrando che potevamo modificare la planimetria della pista in modo rapido grazie alle tecnologie e abbiamo dimostrato che la macchina avrebbe potuto impostare il lavoro sulla base delle indicazioni che arrivavano dal campione di moto cross. Il tutto si è concluso poi con una prova del campione sulla nuova pista. Una formula completamente nuova per dimostrare cosa possono fare le nuove macchine per il movimento terra.
Il fattore abilitante della connettività
Un altro elemento importante è rappresentato dalla connessione con le macchine che ci trasmettono dati di funzionamento e di guasto. Gli alert ma anche consumi, ore lavorate, parametri di funzionamento. Abbiamo fatto leva sul consumo per attivare contatti in cui garantiamo al cliente il controllo dei consumi delle nostre macchine. Il consumo di gasolio rappresenta il 30% del costo operativo oltre al costo della manutenzione. Grazie alla connettività siamo in grado di sapere in modo preciso quanto stanno consumando le nostre macchine e abbiamo fatto leva su questo dato per garantire una certezza a livello di budget sui consumi. Ci siamo detti pronti a restituire la differenza nel caso la cifra finale fosse superiore alle previsioni.
Michel Donaggio, Global Service Manager, SIAT
SIAT (Società Internazionale Applicazione Tecniche), produce macchine per il settore del packaging e rappresenta una realtà di riferimento nel mondo dei machine builder specializzata in diverse soluzioni che vanno da sistemi per la produzione e creazione di scatole, macchine nastratrici, avvolgitori di pallet, reggiatrici, e altri. I settori a cui ci rivolgiamo sono quelli del wine & spirits, del constructions, del food & diary, dell’industria farmaceutica, della logistica e del mondo della produzione in generale. Alcuni settori come eCommerce e farmaceutico hanno incrementato le richieste di macchine per il packaging, altri hanno registrato un calo. Nella fattispecie abbiamo lavorato su uno dei nostri prodotti di punta, il ProWrap, macchina avvolgitrice a tavola rotante, per inserire un device che permetta un controllo e una registrazione dei dati da remoto. Il tutto è avvenuto nell’ambito del progetto OptiRun nato per conoscere il reale utilizzo delle macchine presso i clienti e per avere informazioni di diagnostica reali in grado di fornire un servizio di assistenza più efficace. Abbiamo puntato su ProWrap per monitorare il consumo dei film e avere una situazione dei consumi reali in grado di ottimizzare il riordino. In secondo luogo, questa soluzione ci permetteva di misurare quanto film veniva usato su ogni pallet per permettere il trasporto in sicurezza dei bancali sulla base di parametri che legano il progetto alla logistica del trasporto. Il progetto prevede un device installato sulle nostre macchine e una User Interface con un pannello nel quale l’operatore inserisce tutti i dati che riguardano le caratteristiche del film, i dati di tensione, la velocità e le dimensioni del pallet. Il pallet procede nel ciclo di produzione con la macchina, e viene identificata la quantità di grammi, la tensione necessaria, con il consumo reale del film. La soluzione permette di avere anche una serie di informazioni sulla macchina come allarmi, statistiche e ricette per ottimizzare il consumo dei film (questo grazie ad un gateway IoT). Da remoto possiamo in questo modo visualizzare allarmi e necessità di manutenzione predittiva, e dare al cliente reportistiche necessarie per informarlo su come sta utilizzando la macchina.
Questo progetto ha dimostrato tutto il suo valore nel momento in cui ha permesso la trasformazione del prodotto in un servizio digitale a tutti gli effetti. Il servizio OptiRun è composto da un device collegato alla macchina, ha una sim card che si collega alla rete 3G o al wifi se l’azienda è predisposta al collegamento, i dati raccolti vengono salvati in cloud. L’evoluzione prevede di vendere questo servizio attraverso un modello basato su questo device e su una serie di pacchetti che permettono al cliente di decidere per quanto tempo accedervi. I pacchetti sono base, medio e avanzato e prevedono servizi aggiuntivi per permettere di avere una diagnosi del guasto piuttosto che un numero dedicato di telefono con cui parlare in caso di necessità. Con questi dati possiamo dare un terzo livello di servizio ed essere proattivi verso il cliente, chiamandolo in anticipo, e avvisandolo del modo in cui utilizza la macchina, offrendo inoltre una serie di spunti di ottimizzazione. E questo è il prossimo step a cui puntiamo.
E sicuramente, non ci fermeremo sulle fasce a pallet, come il ProWrap, estenderemo il servizio ad altre macchine. Tutti i ProWrap sono stati equipaggiati della tecnologia IoT ed entro il 2021 l’obiettivo è di consolidare in contratto annuale almeno una percentuale importante delle macchine equipaggiate nel 2020 con IoT tramite OptiRun. Stiamo accelerando un percorso nato 20 anni fa da quando abbiamo iniziato a vendere sulla base del concetto di contratto di servizio: ti vendo il prodotto e mi occupo dell’assistenza della macchina. Come servizio aggiuntivo abbiamo avviato il condition monitoring.
Stefano Butti, Fondatore e CEO, SERVITLY
Nel progetto SIAT un ruolo fondamentale è svolto dall’Internet of Things. Il primo obiettivo di questo percorso è stato quello di connettere la macchina per ricavarne tante informazioni. L’ufficio tecnico ha ben compreso che c’erano grandi opportunità oltre alla raccolta dati. Grazie a un percorso di consapevolezza è stato possibile concepire che quello che era nato come un prodotto, poteva diventare un servizio. La tecnologia in questo senso ha aiutato molto. Il fatto di avere un sistema costruito per la vendita e i servizi connessi hanno creato la giusta consapevolezza all’interno dell’azienda.
In concreto c’è molto oltre all’IoT per orientare un’azienda al mondo dei servizi. Ci sono funzionalità software, workflow, user interface che vanno bene per diversi settori in particolare nel mondo dei machine builder, come food equipment, medical device, ecc. Parliamo di tutta quella infrastruttura software che un OEM non conosce e che per lui è oneroso descrivere per passare ad un team di sviluppo e che noi come Servitly offriamo come build-in. Questo ha aiutato SIAT a capirne le potenzialità.
Noi come Servitly siamo convinti della validità di un approccio agile e dell’importanza di lavorare sulla organizzazione di un corretto sistema prodotto-servizio. Grazie a cicli rapidi di evoluzione in poche settimane è stato possibile passare da prodotto accessorio, a servizio e a valore con questi cicli: Lean, Build, Measure. Nessuno può stimare il valore di un servizio o una tecnologia prima di averla vista e per realizzare la servitization, è importante dotarsi di strumenti che siano in grado di accelerare questi cicli, che permettano di farci capire in fretta se quella tecnologia funziona e come. Il ciclo agile è una caratteristica importante che esula dall’aspetto di sviluppo e che deve fare parte anche della cultura aziendale. La tecnologia da sola non funziona, deve essere usata e integrata nei processi aziendali. Il vero valore è anche modificare il modo in cui l’azienda si relaziona con il cliente, con cui sviluppa ed eroga il servizio, integrando tante tecnologie diverse come IoT, realtà aumentata con un pensiero nuovo rispetto al valore che si deve portare al cliente.
ASAP Forum ha poi dedicato un focus speciale ai temi della formazione per la service transformation. Tutti i dettagli in questo articolo: ASAP FORUM 2020: un nuovo modello di formazione professionale per il service
