Gli scenari socioeconomici cambiano rapidamente: mentre era in corso la quarta rivoluzione industriale (industria 4.0), ecco arrivare l’imprevisto dell’epidemia da SARS-CoV-2. Si afferma allora la prospettiva dell’Open Management, come opportunità di ripensare l’organizzazione e lo stile gestionale in un’ottica “open”, di adattamento continuo ai mutamenti dell’ambiente, cavalcando le nuove opportunità e superando le inevitabili difficoltà.
In questo scenario emerge la necessità di un profondo ripensamento della cultura manageriale, identificando varianti innovative ai modelli manageriali mainstream, buone pratiche e modalità di sviluppo delle competenze distintive dei manager top performer. Un cambiamento essenziale per permettere, a chi guida oggi un’impresa, di far fronte alle difficoltà rilanciando l’iniziativa imprenditoriale con modi e logiche nuove, per rendere l’azienda più efficace sui mercati e nei percorsi di innovazione.
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Dall’Open Manager alla Open Innovation
Un’indagine recentemente realizzata per Fondirigenti (il fondo interprofessionale per la formazione continua dei manager istituito da Confindustria e Federmanager), dal CIS di Reggio Emilia insieme a Forma del Tempo e Sistemi Formativi Confindustria, ha cercato di indagare proprio il contributo che uno stile di management cosiddetto “open”, può fornire alle imprese per incrementare le performance ed il successo di quelle che oggi definiremmo “Open organization”.
Lo studio (Open Mood – Open Manager per Open Organization) ha visto il coinvolgimento di oltre 300 imprese e 400 manager, con l’obiettivo di profilare una nuova figura manageriale, quella dell’Open Manager, un manager in grado di creare reti formali e informali orientate alla ricerca, all’innovazione, alla creazione di prospettive di mercato, alla costruzione di reti di imprese in grado di sfruttare le complementarietà tra i processi produttivi, i know-how tecnologici e le risorse umane da coinvolgere per raggiungere quegli obiettivi di sistema che sono e sempre più saranno ineludibili per la gestione delle organizzazioni “aperte” di oggi e di domani.
La rapida transizione del sistema economico e produttivo dall’analogico al digitale, attraverso la massiccia introduzione di sistemi e tecnologie data driven, implica che ai manager delle aziende viene richiesta la capacità di leggere il business e l’organizzazione in modo del tutto nuovo. È necessario adottare uno sguardo costantemente rivolto al futuro, creando i presupposti perché l’organizzazione sia sempre più aperta al cambiamento e capace di adattarsi. Parlare di “impresa aperta” significa pensare a un sistema aziendale continuamente in grado di adattarsi e riadattarsi, mediando le richieste provenienti dal contesto competitivo esterno con le risorse che sono presenti all’interno. Tale concetto porta necessariamente a una ridefinizione della distinzione fra interno ed esterno che risulta ora più labile.
È da qui che nasce la logica dell’Open Innovation, grazie alla quale abbiamo capito che può esistere un modo aperto di sviluppare innovazione, attraverso connessioni e collaborazioni con centri di ricerca, professionisti e imprese esterne all’organizzazione, nella prospettiva di creare un’alleanza reciprocamente vantaggiosa. Essere “aperti” in questi nuovi scenari, veloci, ipercompetitivi e mutabili, rappresenta quindi per molti l’unica opportunità di crescere e di rimanere sul mercato.
Ma non bisogna trascurare un’ulteriore dimensione relazionale, infatti la logica “open” si applica anche nei rapporti con i collaboratori e i dipendenti dell’organizzazione stessa, contribuendo a ristrutturare anche i modelli di gestione delle relazioni all’interno dell’organizzazione tradizionale.
Il progetto Open Mood
L’Open manager per l’Open organization è colui che crea le condizioni per rispondere a queste nuove esigenze di flessibilità, innovazione, contatto e apertura, grazie al proprio particolare stile di management.
Il progetto Open Mood ha provato quindi a rispondere a queste tre domande:
- esiste e come si può definire (attraverso competenze e comportamenti) uno stile di management “open”, in grado di mantenere alto il livello evolutivo in un sistema, la sua capacità di crescere e di adattarsi alle sfide del contesto?
- è possibile costruire uno strumento per misurare il grado di “openness” di un manager?
- quali sono i modelli formativi che consentono di sviluppare le competenze di un Open manager?
Le indagini condotte, sia di tipo desk che field, attraverso la somministrazione di questionari e le interviste con top e middle manager, hanno permesso di descrivere un set di competenze che caratterizza il profilo dell’Open manager, di progettare uno strumento di assessment per l’individuazione in azienda dei fabbisogni formativi in tema di competenze manageriali per l’Open management e di progettare un modello formativo per sviluppare tali competenze manageriali.
La letteratura sul tema della Open organization ha evidenziato che questo genere di organizzazioni prevede generalmente alcune caratteristiche di base, anche se espresse in maniera diversa da azienda a azienda (Whitehurst & Gary, 2015):
- la trasparenza: operano per rendere i loro dati e altri materiali facilmente accessibili, sia dall’interno che dall’esterno,
- l’inclusività: accolgono punti di vista diversi e stimolano prospettive multiple nel dialogo,
- l’adattabilità: sono flessibili e resilienti,
- la collaborazione: tendono ad avviare un’attività sin dall’inizio in maniera collaborativa e a stimolare il coinvolgimento degli altri (anche se esterni al team),
- la comunità: valori e scopi condivisi guidano la partecipazione e la definizione dei confini dell’organizzazione.
Per favorire l’adozione di pratiche e processi “open”, risulta fondamentale il ruolo del management. I manager, infatti, rivestono una funzione di guida per i team, grazie alla possibilità di contribuire alla definizione di una cultura organizzativa basata sulla creazione e condivisione della conoscenza. Con il coinvolgimento dei membri dell’organizzazione, i manager possono motivare i propri collaboratori a condividere la conoscenza tra di loro, in modo da sviluppare processi e prodotti per adattarsi alle mutevoli esigenze del mercato. Al contempo, i manager possono fungere da catalizzatori dell’innovazione, assorbendo l’innovazione proposta da stakeholder esterni all’impresa.
Nello specifico sono stati individuati cinque fattori chiave dell’Open manager, ciascuno composto da 3-4 competenze di riferimento:
- Positive Expansion, intesa come accettazione, cognitiva ed emotiva, del cambiamento come condizione permanente del nostro tempo e del tutto naturale;
- Peer Leadership, come concezione evoluta della leadership, che attribuisce valore al contributo dei collaboratori, allo sviluppo delle loro potenzialità di crescita in azienda, permettendo l’instaurarsi di relazioni tra pari rispettose, non basate sulla dominanza, ma sulla collaborazione e sull’attitudine a influenzare l’altro in modo “gentile”;
- Pro Agonism, come comportamento manageriale focalizzato sia sulla competenza tecnologica che sulla comprensione dei più generali processi organizzativi, in grado quindi di stimolare il team ad autogestirsi sulla base di obiettivi indicati chiaramente;
- Innovation Purpose, come attitudine ad avere una visione del business anche fuori dagli schemi, con una propensione a reagire velocemente alle situazioni ed a mettersi in discussione, aprendosi alle opinioni ed ai punti di vista divergenti;
- Evolution Drive, come orientamento a riflettere sull’esperienza per produrre apprendimento, quindi mettere in discussione le pratiche e identificare azioni di miglioramento.
Lo studio ha anche permesso di sviluppare un test ad hoc per l’auto-valutazione di tali fattori, che attraverso l’impiego di uno specifico algoritmo, consente di collocare il manager che lo compila in uno dei 17 profili previsti, fornendo al rispondente una sintesi del risultato ottenuto, con aree di forza e possibili azioni di miglioramento.
Infine, è stato immaginato un modello formativo, utile per sviluppare le competenze dell’Open manager in relazione all’esito dell’assessment e che deve anch’esso avere caratteristiche di “openness”, allontanandosi quindi dai modelli formativi tradizionali. Il modello immaginato punta sulla logica della Flipped Classroom, la classe capovolta. Originata nei contesti scolastici, questa logica formativa permette di non basare l’intervento formativo integralmente su attività d’aula o in elearning, ma permette di mixare tali approcci, abbinandoli opportunamente con gli specifici momenti dell’intervento formativo:
- inizialmente il docente indica contenuti da fruire a distanza e in autonomia, che permettono di trasferire all’allievo i saperi di base da cui partire,
- c’è poi la necessità di sviluppare la comprensione del contenuto attraverso un’interazione, in particolar modo con gli altri membri del gruppo d’aula, in una situazione di social learning, eventualmente usando una piattaforma social in cui i partecipanti si scambiano domande, condividono ciò che hanno capito e mettono a fuoco quali sono gli approfondimenti che vogliono sottoporre al docente,
- quindi è il momento dell’applicazione di quanto appreso, attraverso la guida del docente in aula che approfondisce i temi, sulla base delle domande dei partecipanti e tramite l’impiego di attività pratiche, esercitazioni, simulazioni, analisi dei casi, in cui l’allievo può sperimentare e comprendere l’applicabilità di quanto appreso.
Conclusioni
La pandemia che stiamo affrontando, oramai da oltre un anno, ha contribuito a evidenziare i limiti e i vincoli di molti modelli organizzativi ancora ampiamente diffusi. Il post pandemia porterà con sé tante novità nel mondo delle organizzazioni, a partire dal lavoro agile e dalle tecnologie per la comunicazione via web, sino alla crescita dell’autonomia operativa e della responsabilizzazione dei singoli lavoratori su obiettivi e risultati, più che su procedure e tempi. In quest’ottica il tema dell’Open management può essere la chiave per interpretare e gestire con efficacia le nuove organizzazioni, sempre più “aperte” e bisognose di Open manager che sappiano governarle.
(in collaborazione con Forma del Tempo e CIS – Scuola per la Gestione d’Impresa)
