L’evoluzione a tutto tondo di una realtà produttiva, anche secondo le logiche 4.0, richiede un programma di lavoro complesso, che va opportunamente pianificato e organizzato nel tempo, seguendo le giuste priorità. Abbiamo presentato nelle precedenti puntate come è nato l’intero programma di lavoro e la necessità del re-layout di produzione, come sono stati riorganizzati i processi di produzione e di logistica e come è stato gestito il change management dal punto di vista organizzativo. Finalmente oggi possiamo chiudere il cerchio (almeno per ora!) e concentrarci sull’introduzione delle logiche 4.0 e sul disegno della Smart Factory.
Non a caso arriva per ultima: è fondamentale sottolineare ancora una volta quanto sia importante, per il successo di un’evoluzione così strategica, aver prima lavorato sulle basi. È infatti frequente che un’azienda ci coinvolga avendo in mente da subito questo passaggio finale, immaginando che possa essere traguardato risolvendo magicamente anche tutti gli altri eventuali problemi presenti. Partire da qui non solo non sarebbe proceduralmente scorretto, ma sarebbe un fallimento assicurato: l’industria 4.0, per poter funzionare al meglio e fungere da potenziatore del business, richiede una struttura solida, resiliente al cambiamento e con le giuste competenze.
Certo, il percorso si allunga e si complica, ma, vi garantiamo, che le soddisfazioni alla fine (e anche durante!) ripagano ampiamente gli sforzi.
Ci proponiamo di raccontarvi questo ultimo step del percorso seguendo questa logica:
• Paragrafo 2: il disegno della Smart Logistics;
• Paragrafo 3: il disegno della Smart Production;
• Paragrafo 4: la messa a terra e gli spunti per il futuro.
Indice degli argomenti
2. Il disegno della Smart Logistics
Vi avevamo già raccontato di come i processi, sia logistici sia produttivi, siano stati adeguati al nuovo layout; quando abbiamo iniziato a lavorare sulla Smart Factory siamo ripartiti da qui e abbiamo cercato di disegnare su questi stessi processi alcuni ulteriori step di miglioramento, introducendo tecnologie evolute a supporto.
In particolare, per quanto riguarda la gestione dei materiali, i cambiamenti principali introdotti hanno riguardato:
• La separazione delle aree di magazzino da quelle di produzione;
• La dotazione delle aree di assemblaggio di super market, riforniti tramite kanban dal magazzino centrale;
• L’introduzione di un’applicazione mobile per la gestione dei richiami di materiale e dei resi.
Il nuovo processo era risultato da subito piuttosto efficace, ma vi erano spazi di miglioramento colmabili proprio con l’introduzione di pratiche 4.0. Nello specifico, il punto di attenzione principale era dato dalla rapidità del rifornimento dei kanban, che non sempre risultava adeguata alle esigenze produttive. Il nuovo layout ci aveva imposto, infatti, di posizionare il magazzino centrale in un capannone separato da quello produttivo, pertanto poteva accadere che il personale logistico si accorgesse troppo tardi delle necessità di rifornimento di un determinato reparto. Inoltre, l’applicazione introdotta permetteva di registrare a consuntivo i passaggi di materiale dal magazzino alla produzione, ma non aveva la possibilità di avvisare in anticipo del fabbisogno generatosi, essendo molto macchinoso richiedere agli operatori di segnalarlo manualmente ogni volta.
Le tecnologie 4.0 ci sono quindi venute in soccorso consentendoci di:
• Dotare tutti i bin ad uso kanban di tag rfid, in modo che potessero essere riconosciuti da appositi lettori;
• Prevedere, a fianco di ogni area di assemblaggio, apposite postazioni per i bin vuoti con varco per la lettura degli rfid;
• Formalizzare l’intera procedura tale per cui, l’operatore di produzione che preleva l’ultimo componente di un dato bin deve posizionarlo in un’area ad hoc, dove, il riconoscimento automatico da parte del varco genera una richiesta di rifornimento al magazzino in real time e in modo totalmente automatizzato.
Questi miglioramenti hanno permesso di azzerare i tempi di trasferimento delle informazioni al magazzino, senza impegnare il personale di produzione in attività manuali e dispendiose e, non da ultimo, slegando la richiesta di materiale dalla raccolta fisica del bin vuoto, che poteva avvenire anche con parecchie ore di ritardo.
In aggiunta, abbiamo ritenuto di automatizzare anche il processo di gestione dei bin pieni; infatti, sono state dotate di varchi per la lettura degli rfid anche le due principali vie di accesso del materiale dal magazzino alla produzione, in modo che il trasferimento materiale a sistema venga automaticamente registrato al magazzino di produzione nel momento stesso del suo passaggio e che l’informazione di disponibilità sia immediatamente disponibile, garantendo allineamento perfetto tra flusso fisico e flusso logico. Naturalmente tutte le tecnologie utilizzate sono state testate e installate nelle piene condizioni di sicurezza, introducendo barriere fisiche ove necessario per limitare al massimo l’esposizione degli operatori. In ultimo, l’applicazione già progettata in precedenza è stata migliorata affinché fosse integrata con le tecnologie introdotte. È arrivato così a compimento il ridisegno dei flussi di materiali all’interno dell’intero plant.
3. Il disegno della Smart Production
Anche il processo di produzione è stato sensibilmente coinvolto nella trasformazione verso l’Artigiano 4.0.
In questo caso ci siamo posti alcuni obiettivi specifici:
• Miglioramento dell’attività di schedulazione operativa;
• Facilitazione del processo di assegnazione dell’operatore al prodotto da lavorare;
• Supporto agli operatori durante le operazioni di montaggio;
• Agevolazione delle richieste di supporto, di reso e di controllo qualità;
• Controllo del processo produttivo.
Per traguardare questi obiettivi abbiamo innanzitutto sviluppato alcune applicazioni custom che, da un lato, permettono ai responsabili di produzione di stabilire in modo agevole il piano giornaliero, controllando anche la disponibilità dei materiali e le skill degli operatori presenti, dall’altro facilitano e supportano le fasi operative, come vedremo nel seguito.
Ogni operatore è stato dotato di un tablet personale sul quale può verificare i prodotti che gli sono stati assegnati, confermare la selezione e consultare la scheda di produzione con tutti i dettagli tecnici, le istruzioni di montaggio e le eventuali note del responsabile.
Riconoscere quale sia il prodotto che il tablet ha assegnato all’operatore è stato reso più facile grazie all’introduzione di “carrelli intelligenti”, ottenuti dotando i già presenti carelli di lavoro, su cui vengono montati i prodotti lungo tutto il flusso produttivo, di etichette elettroniche in grado di comunicare lo stato della macchina attraverso un codice colore facilmente interpretabile. Tali etichette si illuminano quando il prodotto viene selezionato sul tablet e, durante le fasi di lavoro, possono segnalare eventuali stati di fermo.
Durante le fasi di montaggio vere e proprie, infine, una checklist digitale supporta l’operatore in tutte le fasi più delicate del processo (ad esempio quando deve essere effettuato un controllo qualità specifico oppure registrato a sistema un determinato valore).
Risulta facile intuire come tutte queste dotazioni abbiano generato una perfetta tracciabilità dell’intero flusso, permettendo così un controllo real time dell’andamento della produzione. Il tracciamento del flusso a livello operativo abilita anche un diverso indirizzo manageriale, in cui il board è maggiormente orientato ad un approccio di data driven decision making. A questo riguardo, sono state create anche alcune dashboard di visual management, messe a disposizione della fabbrica e dei responsabili di produzione, che garantiscono la condivisione delle informazioni rilevanti e consentono l’adozione di rapide azioni correttive, quando necessario.
Si è quindi passati da un processo artigianale, basato sull’esperienza e appoggiato alla vecchia amata carta, ad un processo completamente digitalizzato, che permette agli operatori in primis di esprimere la loro artigianalità sfruttando i dettami dell’industria 4.0 ed efficientando le attività a poco valore aggiunto.
4. La messa a terra e gli spunti per il futuro
Tutte le modifiche descritte hanno richiesto circa un anno di lavoro per la loro implementazione, ma soprattutto hanno richiesto la collaborazione attiva degli operatori coinvolti. In questo si concentra la nostra maggiore soddisfazione, ovvero vedere che proprio gli operatori, sempre di più nel corso dell’interno percorso di trasformazione, si siano sentiti coinvolti a tal punto da suggerire essi stessi alcune delle soluzioni che sono state adottate. Non va certo dimenticato, infatti, che La Marzocco ha sempre avuto come primo obiettivo quello di migliorare l’ambiente e le condizioni di lavoro: il benessere delle persone è stato il KPI più importante del progetto. Il percorso per questa volta si conclude qui, ma questo non vi faccia intendere che ci siamo fermati, tutt’altro! Sono molteplici i miglioramenti che giorno per giorno cerchiamo di portare avanti, dalle rifiniture dei processi disegnati sulla base dei feedback preziosissimi che riceviamo dal campo, all’inclusione di nuove linee di prodotto; dal perfezionamento della tracciabilità dei prodotti end-to-end, ad una nuova espansione del layout (ebbene sì, si riparte sempre dall’inizio).
Il cambiamento è, per fortuna, sempre in corso: “Non fermatevi là dove siete arrivati.” (Pitagora).
