La più grande manovra di investimenti nell’industria manifatturiera effettuata dal Mise negli ultimi anni sono stati i vari piani Industria 4.0. Peccato che con l’industria 4.0 avessero poco a che fare… si è trattato di “banali” misure di incentivo automatico per la sostituzione di macchinari, utili in quanto hanno permesso di rinnovare un parco macchine obsoleto, ma allo stesso tempo dannose perché hanno creato una forte distorsione sulla percezione che il Paese ha di quali sono le best practices da implementare. Una corretta percezione è fondamentale per permettere una transizione vera verso la quarta rivoluzione industriale.
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Cosa “non è” Industria 4.0
Partiamo da cosa non costituisce Industria 4.0. Non è una macchina dotata di un PLC, la cui invenzione è di due generazioni fa, più precisamente del 1968. Allo stesso tempo non è un semplice macchinario collegabile a Internet, lo si può fare da più di 15 anni e nel 90% dei casi queste macchine o non vengono neanche collegate alla rete oppure vengono collegate per un poco di teleassistenza, magari tramite TeamViewer. Non lo è neanche il fatto che i dati siano in cloud. Ai fini di una transizione tecnologica epocale, il fatto che i dati siano su un server centrale o sul cloud non cambia poi tantissimo. Non è neanche un modo per i grandi venditori di presentazioni delle grandi società di consulenza e simili per riciclare i PowerPoint degli ultimi anni: quello che negli anni ‘70 era il metodo Toyota, poi negli anni ‘80 Lean e Six Sigma etc. Oggi, cambiando il titolo alle slide è diventato Industry 4.0. Non è l’implementazione in azienda di ERP e MRP. SAP è stata fondata nel 1972, il fatto che da un decennio esistono versioni cloud non è tale da giustificare un cambio di industria.
Semplificando, Industry 4.0 non riguarda in modo diretto solo la produzione, non è quindi un tema la cui competenza è in capo al direttore di stabilimento. L’industria 4.0 è l’utilizzo di tutte le tecnologie abilitanti di cui sopra per cambiare modello di business, passando dalla vendita di prodotti a vendita di output di processo.
Cerchiamo di fare qualche esempio per semplificare. Oggi uno dei leader mondiali nella produzione di compressori, la tedesca Kaiser, per le grandi stazioni di compressione dice: “invece di venderti un asset fisso, il cui investimento e la cui gestione richiedono investimenti iniziali enormi, ti vendo metri cubi di aria in specifica”. Il passaggio a questo paradigma cambia totalmente il modello di business. Richiede investimenti tecnologici notevoli che permettano la gestione e il monitoraggio in cloud degli impianti. Richiede la capacità di assicurare una continuità di servizio impeccabile. Visto che i fermi impianto non sono più un costo per il cliente ma un costo per il fornitore. Richiede la capacità di usare i big data sia per monitorare sia per fare manutenzione predittiva etc. Ma più importante non è un tema le cui decisioni sono in capo allo stabilimento. Essendo una attività che tocca la prima riga del conto economico, i ricavi, è un tema la cui decisione e metabolizzazione riguarda il consiglio di amministrazione dell’azienda.
Perché la transizione verso l’industria 4.0 è un’ottima opportunità per l’Italia
Per i venditori di tecnologia made in Italy, Industria 4.0 è una grande opportunità perché permette in un colpo solo di ricreare un gap competitivo enorme tra un fornitore italiano e uno del Far East. Gestire e assicurare continuità a un processo, h24 in real-time, richiede una caratteristica: il know how di decenni sul processo. La capacità di far funzionare bene e in modo efficiente le macchine. Quali sono i parametri ottimali per ogni fase? quali sono le accortezze? quando un pezzo sta arrivando a fine vita? etc. Queste sono tutte informazioni che non hai al momento della progettazione di una macchina o di una linea, ma dopo decenni di gestione di parco macchine in tutto il modo, sono il vero asset immateriale che un produttore italiano può mettere in campo e che oggi non si trova su nessun report o bilancio. Questo permette anche di uscire dalla logica di competizione sul prezzo. Avendo eliminato il concetto stesso di prezzo del bene permette di riattivare velocemente la propensione all’investimento, in quanto di fatto si azzera la barriera di ingresso per il cliente. Permette di trasformare un business una tantum in un business ricorrente, con enormi benefici nel medio periodo sul conto economico, con la moltiplicazione dei margini e allo stesso tempo un forte rafforzamento patrimoniale, visto che tutti gli impianti rimangono nel patrimonio del fornitore. Allo stesso tempo si fornisce al cliente la possibilità di avere una prevedibilità totale dei costi. Eliminando l’incertezza tipica degli investimenti in asset fissi su: assistenza, reali costi di gestione, turnaround del personale e relativa difficoltà nel gestire asset complessi.
I limiti del “sistema Italia”
Il primo limite è sicuramente la composizione dei consigli di amministrazione, dove siedono pochi esperti di prodotto, la cui età anagrafica è mediamente molto più alta della media OCSE, a cui si aggiunge una normativa sulla crisi di impresa che di fatto incentiva gli amministratori a essere iper-conservativi e con una forte avversione al rischio. Il limite più grosso però riguarda la liquidità. Modelli di business che nella vendita di asset spostano il ricavo da una tantum a un ricavo ricorrente si trovano a dover gestire una fase iniziale in cui, maggiore sarà il successo dell’iniziativa, maggiore sarà la cassa necessaria a supportare la crescita. Se devo finanziare con risorse proprie la costruzione di ogni singolo impianto l’esborso finanziario diventa insostenibile. Purtroppo, le banche oggi in Italia non riescono a capire questi nuovi modelli di business, non sono quindi in grado di proporre soluzioni finanziare tali da supportare la crescita di un’azienda che adotta modelli di business 4.0.
Per il merito creditizio la banca considera il cliente o il fornitore? Ma se la banca finanzia il fornitore come può considerare di finanziare sul medio periodo più dell’intero fatturato? Questo, nonostante paradossalmente per la banca l’industria 4.0 può rappresentare l’uovo di colombo per risolvere i problemi degli attuali bassi margini. Nel sistema tradizionale la banca vende del denaro, con l’industria 4.0 può far parte di una cordata che vende il servizio, la certezza dell’output di processo, con conseguente moltiplicazione dei margini.
Cosa bisognerebbe fare
Allo stato attuale tutti i meccanismi per la definizione di uno stato di crisi aziendale, di attribuzione di rating bancario, di pagamento delle imposte su investimenti non sono adeguati a valutare correttamente aziende che adottano modelli di business in chiave industria 4.0. Se da una parte non si può chiedere all’apparato pubblico di definire i modelli di business di soggetti privati, ci sono alcuni aspetti su cui un intervento pubblico potrebbero aiutare. Il primo un tavolo di coordinamento tra imprese e banche per definire le metodologie con cui valutare i meriti creditizi e il relativo supporto finanziario ad aziende che vogliono introdurre sul mercato modelli di business 4.0. Cambiando radicalmente anche il modo con cui si valuta l’andamento di un’impresa e relativa normativa sulla crisi di impresa.
Il secondo punto riguarda un inquadramento fiscale favorevole per far coincidere il pagamento delle imposte con i flussi finanziari, diversamente le imprese si trovano a dover sostenere costi oggi per produrre, e allo stesso tempo dovendo capitalizzare questi costi si ottiene l’effetto di un pagamento di imposte maggiore nel momento in cui le imprese sostengono costi maggiori. Istituire un fondo di garanzia e un credito di imposta per le imprese che introducono sul mercato modelli di business in chiave industria 4.0. Specie sui mercati internazionali, magari usando Sace in modo più smart. Forse l’industria 4.0 è l’unica opzione che banche e imprese oggi hanno per avere modelli di business redditizi e allo stesso tempo aggressivi sul mercato. Valorizzando soprattutto l’enorme patrimonio immateriale non formalizzato che esiste oggi nelle aziende e che rappresenta l’unico asset su cui possono contare per un rilancio post crisi.
Dove invece di vendere seghe si vendono metri quadri di acciaio tagliati, invece di linee di produzione di caffè si vende certezza di output di caffè, invece di vendere centri stampa si vendono copie, invece di vendere licenze software si vendono canoni di utilizzo, invece di vendere auto si vendono chilometri, invece di vendere server si vende capacità di elaborazione. Tutti esempi già oggi sul mercato.
