DAB Pumps: dal Lean al Lean-Agile con il focus sul valore per i clienti

Cosa vuol dire fare Industria 4.0? Cosa significa trasformare l’impresa in Fabbrica 4.0? Ciascuna azienda interpreta il paradigma 4.0 in funzione della propria cultura e dei propri obiettivi. E della propria visione del digitale. Per Enrico Pana, Group Logistic Manager & Digital Manager For Operations di Dab Pumps, il tema centrale per il progetto DAB Factory 4.0, che ha caratterizzato l’azienda protagonista nel settore delle tecnologie per la movimentazione e gestione dell’ acqua, è quello del “Valore per il Cliente“.

Pana ci spiega innanzitutto che il progetto 4.0 di DAB si colloca all’interno di una strategia dell’azienda che non tocca solo la parte industriale, ma affronta tutti i reparti e le varie aree aziendali e, di fatto, rappresenta una sfida organizzativa e culturale che cambia il modo di lavorare dei colleghi di tutte le aree aziendali e l’approccio dell’azienda stessa al mercato.

Il Lean Manufacturing come punto di partenza culturale

Ma per capire la portata di questo fenomeno è importante anche portare l’attenzione sull’evoluzione culturale della funzione IT. “Devo dire che il processo di cambiamento è iniziato da diverso tempo – osserva Pana – e il mio stesso ruolo era legato, qualche anno fa, all’innovazione e alla gestione dell’IT, ma si è da qualche anno, orientato quasi totalmente al business, attraverso la logistica”.

E il tema della focalizzazione sul business è l’altro grande filo conduttore di questa esperienza, che ha uno dei suoi presupposti nello sviluppo in chiave Lean Manufacturing della realtà produttiva veneta. “Sono stato incaricato di dare risposte nuove su come costruire valore dai grandi progetti IT del passato e con DAB, abbiamo voluto affrontare le progettualità con modalità diverse e innovative, non solo con iniziative sponsorizzate dall’IT, ma con la costituzione di un comitato per la digitalizzazione, che coinvolge sul digitale le varie anime e i vari orientamenti dell’azienda“.

Il comitato per la digitalizzazione diventa lo strumento per far fare un vero e proprio salto culturale al tema della digitalizzazione: da paradigma tecnologico a nuova visione del business aziendale. E concretamente, con questa prospettiva, “la digitalizzazione non è più solo legata ad un centro di competenza, ma è una leva che collabora con tutte le altre aree aziendali, perché la digitalizzazione – osserva Pana con convinzione – non è più una opzione da valutare, ma è un dovere. E non si tratta di scegliere il “modello” di innovazione da adottare, bensì di creare, grazie alla “diffusione” delle competenze digitali, un nuovo valore competitivo“.

Dalla Lean alla centralità del valore per il cliente

Per il progetto DAB Factory 4.0 il tema è anche legato alla diffusione di una organizzazione che ha il proprio baricentro sul cliente. “Non ci basta fare ottimi prodotti e fornire tutte le migliori garanzie in termini di miglioramento delle loro performance. La vera sfida del 4.0 per noi è quella di “andare oltre il prodotto” per sviluppare soluzioni che indirizzano il valore vero dei nostri clienti. La nostra attenzione si concentra su ciò che serve al cliente (o al cliente del nostro cliente) per aumentare il suo valore. Il prodotto è il mezzo attraverso il quale DAB contribuisce allo sviluppo di quel valore”.

Appare evidente che in questa prospettiva l’Industria 4.0 non è più solo una questione di capacità produttiva, di efficienza, di focalizzazione sulla qualità del prodotto, ma aggiunge un nuovo tassello che Pana spiega con queste parole: “creare valore per il cliente vuol dire portarlo in produzione, vuol dire avere una comprensione così precisa del ruolo che deve svolgere il nostro prodotto, da cambiare completamente il modello di ingegnerizzazione e produzione delle nostre pompe”. Alla domanda cosa vuol dire concretamente questo approccio Pana risponde poi  che si tratta di accelerare l’evoluzione aziendale e “da azienda Lean dovremmo trasformarci in una azienda Lean-Agile”, che nel rispetto della storica vocazione e organizzazione manifatturiera si focalizzi più sul cliente che sul prodotto.

Il Lean Manufacturing si estende all’Agile

“Con il progetto Lean – osserva – abbiamo “perso peso”, e stiamo cercando di acquisire velocità,  accelerando la capacità di reazione e aumentando così la competitività. In questo processo abbiamo visto che la parte logistica ha acquisito un ruolo sempre più preponderante e che la Lean da sola non bastava, ma serviva un salto ulteriore.

Da qui l’attenzione “maniacale” alla customer experience, che per un’azienda manifatturiera rappresenta un salto importante e doppiamente significativo: vuol dire analizzare le performance di prodotto in contesti in cui è estremamente difficile definire degli standard, ma soprattutto vuol dire comprendere su quali fattori si concretizza il valore per ciascun utente finale. Non ultimo, l’utente finale di DAB è rappresentato spesso da realtà che non hanno un contatto diretto con l’azienda e che dialogano per il tramite di partner a vari livelli che operano con i clienti finali.

“Con questo approccio abbiamo tracciato un percorso che ci porterà verso un fortissimo orientamento al valore per il cliente – spiega – e lo vorremmo declinare in modo coerente con le specificità del mondo manufacturing. In questo percorso abbiamo focalizzato l’attenzione sull’ottimizzazione dei processi per portare la nostra analisi della customer experience a livello di produzione, di supply chain, con le operation che “fanno entrare il cliente nel processo aziendale“.

Da soluzioni tecnologicamente perfette a soluzioni a servizio dei clienti

“Il nostro percorso di cambiamento – prosegue – tocca in parte le esigenze tecniche di prodotto, ma comprende anche attività orientate all’avvicinamento e all’integrazione del cliente verso la catena del valore, in modalità “End to End”. E per svolgerlo al meglio ci stiamo occupando dello scenario competitivo, dell’ecosistema, delle nuove tecnologie, al fine di generare e supportare un processo di digitalizzazione, che non è solamente di dimensione tecnologica ma prevalentemente organizzativa e culturale. Quest’ ultimo passaggio, secondo Pana, è motore importante di diffusione di alcune competenze tecniche, che qualche anno fa erano relegate all’area IT, ma che ora sono fondamentali nel dialogo con nuovi partners e con il mondo delle startup.  Con un cliente cioè che deve essere messo nella condizione di testare, provare e vedere in tempi rapidi e con la nostra massima collaborazione come il prodotto o i servizi possano generare valore e soddisfare i suoi bisogni”.

Lean con Agile e il superamento progressivo del Project manager

Cambia, come appare evidente, metodo e organizzazione. Quasi sicuramente non ci sarà più il “classico project manager”. Lo possiamo trasparentemente constatare, anche dal fatto che il PMI (project management institute) ha modificato pesantemente la certificazione PMP, inserendo la logica “adattiva”. Andremo verso una logica di coinvolgimento sempre più centrale del cliente che guiderà con la sua lettura dinamica del valore per la sua azienda, il nostro sviluppo di prodotto e di soluzioni in ottica MVP“.

Pana parla dell’evoluzione del suo stesso ruolo. Da un’esperienza di progetti IT all’utilizzo di tecnologie e approcci Lean-Agile in ambito logistico/distributivo e di fabbrica. “Cerchiamo di rappresentare la voce del cliente – racconta – portando il valore in produzione per contribuire così alla trasformazione della fabbrica. Per questo stiamo cercando di unire la modalità Agile con una collaboration che parte dal coinvolgimento del cliente. Invitiamo in questo processo i clienti in DAB, li portiamo a vedere le linee di produzione. E se uno dei valori fondanti oggi è quello della tracciabilità, il cliente può vedere da noi come abbiamo strutturato la product traceability sui nostri prodotti che saranno sempre di più iperconnessi, ideati e progettati per fornirgli i dati che gli servono per incrementare il suo business in maniera semplice ed efficace.

Where is my Pump?

Per concretizzare questa visione stiamo creando dei prototipi specifici, uno di questi è supportato dallo slogan Where is myPump? “una iniziativa pensata per rispondere alle domande: dov’è la mia pompa, cosa fa? come lavora? Cosa sta facendo e come lo sta facendo? Un insieme di dati dai quali, grazie agli analytics, si può arrivare a rispondere alla domanda “madre”: la mia pompa sta creando valore?”

Il prodotto connesso parla, ma il valore non è nel dato in sé, quanto nella capacità di trasformare quel dato in indicazioni precise sul valore del servizio finale. E tutto questo, osserva Pana, ha un effetto importantissimo anche a livello di order management. Il cliente dovrà essere nella condizione di vedere tutto sul suo prodotto, in quale linea si trova e in quale fase della lavorazione. Il progetto MoM (Manufacturing Operation Management)  è un modello di supporto operativo che consente di estendere il Lean Manufacturing verso una soluzione “End to End”. Il punto di partenza, Pana lo ripete ancora una volta, non sono le specifiche di prodotto che possono arrivare dalle esigenze dei clienti, ma la visione del valore che il prodotto deve generare per i clienti stessi. Il che vuol dire una fase di concept e design speciale per lo sviluppo dei prodotti stessi.

Nell’Agile Manufacturing le competenze sono nel Team

Ecco che da un mondo manifatturiero prodotto-centrico si passa a un manifatturiero che ha la sua centralità nelle competenze del team. E quello che vediamo in prospettiva è un’azienda del futuro costituita da una rete di team che lavoreranno in ottica value based con velocità diverse da quelle del passato. Un’azienda che si basa su una metodologia, che crea l’identità stessa dell’azienda e del suo modo di approcciare il mercato.

Per Pana, il grande obiettivo dell’Industria 4.0 in casa DAB non è solo nell’efficienza e nella qualità, per quanto importante, dei prodotti, ma è nella capacità di ridurre i tempi tra l’idea e la concretizzazione del valore di quell’idea per i clienti. La sfida, in altre parole, è quella di portare nelle aziende manifatturiere una modalità operativa da digital company. E in questo passaggio – aggiunge Pana – ci sono tante persone che sino a ieri non avevano una specifica identità professionale e hanno avuto, o avranno, la possibilità di trovare nuove opportunità in nuove forme di creatività.

L’Agile Manufacturing cambia prima di tutto le operation

“Io stesso – sottolinea Pana – sono entrato a far parte del team operation nel segno e nel rispetto dell’integrazione del digitale in tutte le componenti aziendali. E con questo approccio il rapporto con l’IT si sta sviluppando con un costante tuning. La fabbrica digitale è una fabbrica che parla digital, e per questo c’è un dialogo quotidiano con gli operatori di fabbrica per capire come vivono gli strumenti di produzione in tutte le loro declinazioni. Da questo lavoro culturale arrivano poi le indicazioni sempre più precise per il Cloud, per l’infrastruttura, per le applicazioni, ovvero per tutta la parte tecnologica, che è “figlia” di questa lettura della catena del valore: con il valore del cliente che arriva prima di tutto e il valore di coloro che sono impegnati quotidianamente nella produzione. E per raggiungere questo obiettivo sarà sempre più importante lavorare in modalità multifunzionale e multidisciplinare.

Da sviluppo di progetti a sviluppo di prodotti

Ma come evolve la gestione progetti in questa prospettiva di Industria 4.0 ?

Pana sottolinea che il passaggio da approcci progettuali, waterfall ad un approccio adattivo presuppone che ci sia un momento “ibrido” di gestione dei progetti, anche se pensa comunque che in alcuni specifici progetti e in alcune aree, dove il project management waterfall, è sostenibile, per il momento il “reloading” non avverrà.

La stessa area IT ha ambiti in cui sviluppa valore in modo diretto.

L’area tecnologica e di sviluppo software, tendenzialmente,  è destinata a diventare fluida e pervasiva in tutti i modelli di business. L’IT, per questo ultimo motivo, dovrà fornire competenze, ed essere onnipresente. In altre parole, Pana sostiene,  che la classica gestione dei progetti attraverso un portfolio, con priorità definite da Steering e comitati, sarà sostituita da una valutazione legata quasi esclusivamente all’analisi del valore che viene rilasciato al cliente. La figura del “Product Owner”, diventerà centrale. Il giusto connubio tra competenze tecnologiche e richieste del mercato. Tutto sempre organizzato in maniera adattiva, pronta a rispondere alle richieste di cambiamento di specifiche.

Agile in un contesto in cui il prodotto cambia profondamente

Agile vuol dire lavoro di team in un contesto dove, non va dimenticato, anche il prodotto sta cambiando radicalmente.  “Nel nostro caso abbiamo interpretato questo cambiamento nell’ottica dell’iperconnessione con la piattaforma D.Connect che garantisce innanzitutto la prima fase della digitalizzazione, vale a dire quella del prodotto connesso. La seconda fase per noi è poi quella dello studio e della focalizzazione sulla user experience, che è fatta anche di attenzione al design, all’usabilità, alla coerenza con il contesto nel quale si colloca la pompa ed è la piattaforma che permette il successivo passaggio ai servizi.

Con connettività, tra i dati e l’esperienza dell’utente si creano le basi per il passaggio dal prodotto al servizio. “Siamo in questo senso convinti che un prodotto della DAB Pumps dovrà saper garantire valore. E e il valore è anche nella qualità dell’esperienza utente”.

La sfida della servitizzazione è un ulteriore passo in avanti nella direzione della gestione del valore dei clienti. “Ad esempio, nell’ambito delle water utility – osserva Pana – DAB gioca un ruolo importantissimo e non può non sostenere il loro valore anche con la service transformation. In questo caso stiamo effettuando una radicale trasformazione del concetto di servizio al cliente anche con l’utilizzo del nostro ecosistema. Per noi servitizzazione vuol dire esplorare tante possibili partnership – conclude -, vuol dire collaborare, e sviluppare e portare il concetto di team anche all’esterno dell’azienda”.