Se esistesse una voce dell’enciclopedia dedicata alla servitizzazione probabilmente la definirebbe come un processo strategico attraverso il quale le aziende tradizionalmente orientate alla produzione di beni fisici integrano il paradigma tradizionale basato sulla vendita dei beni con la fornitura di servizi aggiuntivi allo scopo di creare valore aggiunto per i clienti e differenziarsi nel mercato.
Un primo passo per “servitizzare” consiste dunque nell’offrire servizi connessi alla vendita del bene, come ad esempio l’assistenza tecnica. Ma il livello di servitizzazione può crescere fino all’estremo rappresentato dai modelli pay-per-use, in cui i ricavi precedentemente garantiti dalla vendita del prodotto vengono in tutto o in parte sostituiti da quelli generati dal servizio connesso al bene. L’esempio più classico è quello delle auto a noleggio a lungo termine. O quello (storico) delle stampanti, vendute a prezzi inferiori a quelli di costo per abilitare la vendita dei consumabili e degli accessori.
Come si può facilmente immaginare, evolvere verso la servitizzazione rappresenta una sfida culturale e organizzativa significativa per le aziende, ma anche un’opportunità per migliorare l’efficienza e rispondere alle esigenze di un mercato in evoluzione. “Purtroppo però spesso l’idea servitizzazione è spesso associata solo a questi modelli più estremi e per questo finisce per scontrarsi con le considerevoli resistenze di chi – a ragione o a torto – è convinto che nel proprio settore il pay-per-X non sia applicabile”, rileva Marco Taisch, professore del Politecnico di Milano, moderatore di un panel su questi temi organizzato da SPS Italia con la partecipazione di fornitori di tecnologie, costruttori di macchinari ed end user: CLS iMation,
Istituto Italiano di Tecnologia, Leonardo, Rovagnati, Emmi Dessert, Stevanato, KEB Automation, Sew-Eurodrive e Sick.
Indice degli argomenti
Il primo ostacolo è culturale
Mentre è diffusa la consapevolezza che fare ricavi con la sola vendita dei macchinari non basta più – e che le tecnologie sono ormai “pronte” a sostenere i percorsi di servitizzazione a qualsiasi livello – non tutte le aziende sono preparate – o anche intenzionate – a lavorare in questa direzione. I motivi sono diversi, ma tutti gli attori al tavolo sono concordi nel ritenere prevalente una certa resistenza psicologica, culturale e organizzativa verso queste nuove modalità.
Le aziende – sia quelle utilizzatrici sia soprattutto gli OEM – non sembrano ancora pienamente consapevoli dei benefici che questi modelli possono offrire. Ma dal tavolo è emerso che a spingere – o meglio “tirare” – maggiormente nella direzione della servitizzazione sono più gli utilizzatori che gli OEM. La ragione è semplice: le tecnologie evolvono in fretta, le competenze interne si riducono e i costi di tenere team interni dedicati alla manutenzione sono poco sostenibili. Di qui l’esigenza di sviluppare una relazione con il fornitore che includa anche il service. Le aziende utilizzatrici inoltre hanno la necessità di tutelarsi da eventuali inefficienze del servizio esternalizzato per evitare costosi fermi macchina non preventivati. Dal canto loro, gli OEM non sembrano sempre disposti ad accettare clausole e penali legate ai livelli di servizio garantiti.
Il nodo delle competenze
C’è poi la paura della complessità e l’incapacità di valutare e gestire correttamente i rischi associati: una sfida questa che andrebbe superata attraverso una formazione adeguata e un cambiamento culturale all’interno delle organizzazioni che parta dalla formazione di team multidisciplinari.
La creazione di team multidisciplinari è stata identificata dai panelist come una strategia efficace per facilitare l’adozione della servitizzazione. Questi team, composti da esperti di diverse aree aziendali, possono contribuire a integrare le competenze necessarie per sviluppare e implementare nuovi modelli di business. Anche la collaborazione con istituzioni accademiche può fornire un supporto significativo, favorendo la diffusione della conoscenza e delle best practice.
Quello che appare chiaro è che occorre pensare al modello di business prima di progettare un prodotto: lavorare al contrario sarebbe infatti rischioso e potenzialmente controproducente.
Le banche e i venditori
Nel momento in cui si passa da una logica basata su ricavi “una tantum” che compensano immediatamente dei costi sostenuti per produrre i beni a una logica basata su ricavi ricorsivi, spalmati negli anni, appare chiaro come sia cruciale il ruolo delle istituzioni finanziarie a supporto di chi intraprende un percorso di rottura con le dinamiche di mercato più tradizionali.
Le banche dovrebbero offrire soluzioni di finanziamento personalizzate che permettano alle aziende di assorbire i costi iniziali di implementazione di questi nuovi modelli, rendendo più agevole la transizione. Non solo: possono contribuire a mitigare i rischi associati alla servitizzazione attraverso strumenti assicurativi e finanziari specifici degli OEM, come ad esempio le coperture per le penali legate alle mancate performance.
Allo stesso modo è essenziale adottare un cambio di mentalità nelle logiche di premialità per i venditori. Tradizionalmente, i venditori sono incentivati a massimizzare le vendite immediate di prodotti, ma la servitizzazione richiede un focus a lungo termine sulla relazione con il cliente e sulla fornitura di servizi continuativi. Adottare modelli di incentivazione che premiano la fidelizzazione del cliente, l’efficienza dei servizi offerti e la soddisfazione del cliente finale può favorire un allineamento degli obiettivi tra venditori e aziende, facilitando così l’adozione di modelli servitizzati e garantendo una crescita sostenibile nel tempo.
Il ruolo del consumatore e quello della sostenibilità
Come rileva Taisch, “considerare il cliente finale e il suo ruolo nel processo di servitizzazione sarà cruciale per creare modelli di business sostenibili e competitivi”.
Innanzitutto perché stiamo assistendo a un’evoluzione culturale significativa, soprattutto tra le nuove generazioni, che preferiscono l’uso piuttosto che il possesso di beni, favorendo così soluzioni come il pay-per-use. Questo cambiamento di mentalità spinge le aziende a ripensare i loro modelli di business per soddisfare le nuove aspettative dei clienti.
Inoltre i consumatori sono sempre più attenti alle tematiche legate alla sostenibilità: un’attenzione che si traduce in una maggiore domanda di soluzioni che non solo soddisfano i bisogni immediati, ma che sono anche sostenibili e rispettose dell’ambiente. Le logiche legate alla servitization, se adeguatamente comunicate, rappresentano una risposta anche a questa domanda: grazie a servizi postvendita efficienti infatti si riducono sprechi e inefficienze e si può arrivare al recupero di materiali in ottica di economia circolare.
E – ultima solo in ordine di esposizione – c’è la pressione esercitata dai consumatori per ottenere un miglior rapporto qualità-prezzo, che costringe le aziende a innovare continuamente nella ricerca di maggiore efficienza. In questo contesto, la servitizzazione emerge come una risposta efficace, capace di ottimizzare l’uso delle risorse, ridurre gli sprechi e migliorare l’efficienza operativa, offrendo al contempo un valore aggiunto tangibile ai clienti.
