Industria 4.0 – lo si è detto ormai in tutte le lingue – non è solo un fenomeno tecnologico. I cambiamenti connessi alla digitalizzazione della manifattura incideranno su diversi aspetti, tra cui quello delle professionalità e delle competenze di cui le aziende dovranno dotarsi sia nelle figure più operative (i colletti blu) sia a livello manageriale.
Che il lavoro cambierà non ci sono dubbi. Molto meno chiaro è come ciò accadrà. Nel frattempo ci possiamo “godere” la ventesima posizione nella classifica I-COM (Istituto per la Competitività) che misura la preparazione degli Stati europei alla quarta rivoluzione industriale: una posizione non proprio di prestigio proprio a causa dell’inadeguatezza delle competenze digitali.
Di questi temi si è discusso durante la prima parte della tavola rotonda intitolata “Tecnologia e Professionalità per la quarta rivoluzione industriale” organizzata da Messe Frannkfurt Italia il 2 dicembre 2016 a Milano, che ho avuto l’onore di moderare. Con me sul palco Mirko Otranto (Sew Eurodrive), Arianna Radin (Pilz), Marino Crippa (Bosch Rexroth), Roberto Zuffada (Siemens), Stefano Ragazzi (Rockwell Automation), Marco Spimpolo (Omron), Sebastian Bicelli (Camozzi), Fabio Melegazzi (B&R).
Indice degli argomenti
Il lavoro di squadra
Mirko Otranto è HR Manager di SEW Eurodrive. “Siamo in una fase in cui non vendiamo più il mattone, ma la soluzione abitativa: la tecnologia non è più il vero elemento di differenziazione; prevale il tipo di esperienza offerta al cliente e la capacità di comprenderne i bisogni diventa fondamentale”. Serve quindi un nuovo approccio interno alle aziende. “In questo scenario è importantissimo investire sulle risorse umane, sulle persone, che sono i soggetti che erogano i servizi al cliente. Oggi non conta più avere in casa il ‘fenomeno’, che rischia al contrario di essere destabilizzante, ma il lavoro di squadra. SEW ha quindi fatto un ‘reset’ organizzativo e investito in formazione non convenzionale, facendo emergere le potenzialità”.
Colletti blu striati di bianco
Arianna Radin è una ricercatrice in Sociologia che ha avviato una collaborazione professionale con Pilz. “La smart factory crea un ambiente che non è più polarizzato: i colletti blu sono sempre più striati di bianco, c’è una contaminazione tra chi progetta e chi lavora. È la swam organization, nella quale uno ‘sciame’ di persone che lavorano nella stessa struttura. Occorre guardare ai fenomeni che possono frenare l’innovazione in questo scenario. Uno è il gap formativo: chi inizia oggi a studiare avrà forti probabilità di avere conoscenze obsolete al termine del suo percorso. Bisogna quindi lavorare su due binari, su chi si deve formare al lavoro e su chi è già al lavoro. Importante anche condividere le best practices. C’è poi il gap di genere”.
Più expertise di processo o innovazione tecnologica?
Nelle aziende manifatturiere è più importante l’Esperienza, l’Expertise di processo oppure l’attitudine a innovazione e l’apertura mentale che potrebbe essere garantita dall’ingresso dei giovani nativi digitali?
Marino Crippa di Bosch Rexroth ritiene che l’expertise di processo sia oggi determinante “perché la tecnologia è disponibile ed evolve velocemente, mentre il processo ha il ruolo centrale nell’innovazione: si cresce conoscendo le criticità di processo e risolvendole”.
Secondo Roberto Zuffada, Head Digital Enterprise Team di Siemens, “le competenze di processo non sono in antitesi all’innovazione. Le tecnologie vanno comprese, introdotte e sfruttate nello specifico contesto aziendale, e a questo serve la professionalità e l’esperienza. Bisogna fare in modo che chi non ha gli skill tecnologici non si senta minacciato da chi è più open-minded”.
Mascherare la complessità
Stefano Ragazzi, Strategic OEM Manager di Rockwell Automation, sottolinea come le macchine diventino “sempre più smart e in grado di offrire un supporto decisionale all’operatore. Questo comporterà anche un cambiamento delle figure professionali”. Se la complessità tecnologica cresce, il ruolo della macchina è sempre più quello di “mascherare la complessità. Un esempio è quello del data mining: in un contesto in cui ogni due giorni vengono prodotti gli stessi dati prodotti in mille anni dal 1000 al 2000, è impensabile una figura professionale in grado di maneggiarli. Servono dei tool automatici che consentano alle diverse figure che hanno una visione dei processi di intervenire con decisioni informate”.
Competenze trasversali
Marco Spimpolo, Product Manager Industry 4.0 di Omron, spiega che “essere esperti di una singola disciplina non paga più. Occorre avere una mente aperta a imparare cose nuove. Le tecnologie corrono e il lavoro cambia. Nelle nostre imprese i meccanici non si parlano con gli elettrici, nonostante la meccatronica come approccio integrato esista da decenni. Omron propone dei corsi che mirano proprio a offrire competenze trasversali. Lo fa sia per i propri clienti sia per l’accademia e il mondo delle scuole con un progetto che va avanti da oltre dieci anni. Siamo difronte a una destrutturalizzazione delle competenze e occorre quindi avere una visione più ampia delle tecnologie che sono dietro l’automazione”.
Gli fa eco Sebastian Bicelli, Responsabile Marketing strategico di Camozzi. “In azienda abbiamo appena acquistato un robot collaborativo. Questo cambia sia il modo in cui i progettisti devono concepire i processi di produzione in cui integrare il robot, sia il modo di disegnare gli utensili che il robot dovrà maneggiare. Per farlo correttamente devono entrare in gioco competenze trasversali che richiedono la collaborazione tra diverse figure”.
Il rapporto fornitore cliente
In B&R le competenze ingegneristiche sono distribuite a tutti i livelli: “Da noi le competenze tecniche sono pervasive e si estendono anche a commerciali, amministrativi e persone del marketing. Sono fattori che poi mettiamo a disposizione dei nostri clienti, con i quali collaboriamo per la messa a punto di soluzioni innovative”, spiega Fabio Melegazzi, End User Sales di B&R. “Per noi la formazione è fondamentale. Tutti i nostri tecnici fanno un rigoroso percorso interno e poi abbiamo una Automation Academy aperta ai clienti. Qui vengono sia OEM sia utilizzatori finali”.
Stefano Ragazzi (Rockwell Automation): “Ci sono delle filiere innovative, come l’Automotive, dove i clienti sono più che maturi. Poi c’è la ‘comune’ PMI italiana dove invece ci sono lacune da colmare e il fornitore è chiamato a farlo. Anche perché le aziende piccole e medio piccole non hanno a volte gli skill necessari a portare avanti idee innovative. Rockwell è impegnata anche su questo fronte mettendo a disposizione dei clienti, ad esempio, tool semplici su cloud nei quali il cliente può trovare soluzioni pronte all’uso per realizzare i propri progetti”.
Anche la manutenzione predittiva, mai così efficace come oggi con le tecnologie 4.0, avvicina fornitore di tecnologia e cliente. Lo conferma Sebastian Bicelli (Camozzi): “La filiera si accorcia e il fornitore si avvicina effettivamente al cliente. Oggi vendiamo produttività, non macchine. Se questo concetto è chiaro ai CEO, non è altrettanto facile parlare con i CIO e i CTO, che hanno le competenze tecniche, ma hanno timore a metter mano ai processi di cui sono responsabili. Se poi parliamo con i responsabili di manutenzione, invece, rischiamo addirittura di non trovare competenze. È a loro che dobbiamo dare una mano, aiutandoli a capire che non siamo lì per togliergli il lavoro”.
La centralità del fattore umano
In un contesto produttivo sempre più “technology-focused” esiste il rischio che il fattore umano sia messo ai margini del sistema? “L’immagine dell’uomo che scompare all’interno della fabbrica sono tipici di tutte le fasi di forte innovazione – spiega Arianna Radin (Pilz) – ma in realtà è lui l’attore protagonista dei processi innovativi. Favorire le relazioni tra diverse figure aziendali e spiegare queste cose anche attraverso delle best practices aiuta a cogliere le potenzialità offerte dal nuovo contesto”.
Un esempio lo riporta Marino Crippa (Bosch Rexroth). “In Bosch a Milano stiamo inserendo nei vari plant 15 neolaureati in un percorso di alto apprendistato. Sarà un percorso che li vedrà in aula e in fabbrica per apprendere le competenze abilitanti che mettano insieme competenze di processo e tecnologia”.
L’importanza della contaminazione
Roberto Zuffada (Siemens): “Il focus deve essere sui processi: Industry 4.0 non è una rivoluzione tecnologica fine a se stessa. I manager devono conoscere le tecnologie per poterle sfruttare al fine di raggiungere gli obiettivi desiderati. Le competenze del CIO potrebbero cambiare: devono imparare a entrare nei processi. E ci vuole contaminazione: non è pensabile che tutti siano esperti di tutto. Insomma, il manager deve conoscere le tecnologie per potere indirizzare il proprio gruppo a saper raccogliere le opportunità offerte dal mercato. Le aziende devono essere viste come un unico processo”.
Lo stesso discorso vale anche per i tecnici. Marco Spimpolo (Omron): “La contaminazione delle competenze è fondamentale. Se pensiamo alle soluzioni robotiche avanzate e ai robot collaborativi servono competenze non solo di meccatronica, ma di safety, di fleet management. Chi implementa queste tecnologie non è più il programmatore, ma uno che sappia di logistica, di supply chain, che conosca le linee e i processi di interazione uomo-macchina”.
Una nuova responsabilità
Nel regno del 4.0 oltre ai manager anche gli operatori diventano dei potenziali piccoli decision maker. Come si fa a responsabilizzarli e a fargli comprendere onori e oneri del ruolo? Lo spiega Mirko Otranto (Sew Eurodrive): “L’innovazione dall’alto ha grossi limiti. Quando le aziende non sono in grado di delegare la gestione ai livelli più bassi la produttività cala. Oggi purtroppo i processi bottom-up sono una rarità, ma devono essere incentivati: la mancanza di delega crea infatti un contesto disabilitante, mentre una cultura 4.0 è abilitante al pari delle tecnologie. Gli ordini non si discutono, ma le idee del capo sì. Dove questo meccanismo funziona si crea un benessere olistico azienda-persona”.
Qui di seguito trovate il video integrale di questa tavola rotonda.
