Molte persone hanno un abbonamento ad una piattaforma video on-demand (da Netflix a Disney+), o altri servizi per i quali sosteniamo un costo fisso mensile, ad esempio legati alla connessione Internet o all’utilizzo di servizi cloud. Dal punto di vista del fornitore di questi servizi, che sia streaming video o cloud computing, si tratta di proporre un’offerta “in abbonamento” che genera ricavi ricorrenti e prevedibili, e monetizza le relazioni continue con i numerosi utenti. Dal punto di vista del cliente ciò consente di godere di un’esperienza di acquisto più flessibile (se i vincoli contrattuali lo permettono) e personalizzata.
Non stupisce quindi che da questa situazione win-win derivi un elevato potenziale di crescita per i modelli subscription e le aziende che li praticano: secondo il Subscription Economy Index di Zuora, le aziende che offrono modelli di business “in abbonamento” hanno crescite di fatturato 9 volte superiori alla media delle aziende S&P 500. Per far ciò, devono garantire elevati requisiti relativamente a costi, accessibilità e servizio della propria offerta.
Se questo concetto si sta progressivamente consolidando nel mondo dei servizi o delle utilities, è molto meno maturo nel mondo del manufacturing e dei prodotti fisici, in particolare B2B. Un’indagine ASAP Service Management Forum di qualche anno fa su un centinaio di aziende dei settori machinery ad automation ha riscontrato che meno del 20% del fatturato di queste aziende deriva dal business dei servizi (per lo più generato da vendita di parti di ricambio ed assistenza tecnica) e solo il 4% è associabile a offerte di noleggio o servizi in abbonamento.
Ma è proprio questa l’ultima frontiera della servitization, il passaggio dalla vendita da prodotti (qui intesi come beni strumentali) a servizi, o meglio, funzionalità e soluzioni garantite dai prodotti stessi. Tali modelli sgravano il cliente dalla proprietà del bene e dall’investimento connesso, dai costi fissi di gestione e dalle noie e costi extra associati agli imprevisti (come ad esempio le manutenzioni straordinarie). Il fornitore, invece, nel “canone” di abbonamento può inserire una serie di servizi quali i contratti di manutenzione o il monitoraggio remoto del macchinario.
È disponibile il Report della Ricerca “Everything-as-a-Service: sfide ed opportunità nel mondo manifatturiero” condotta dal Centro di Ricerca Interuniversitario ASAP e che ha visto coinvolte numerose aziende. Puoi scaricarlo QUI.
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Modelli di business differenti per soluzioni differenti
La varietà delle opzioni di offerta (supportata da una logica modulare, secondo il modello della mass customization) è uno dei segreti per offrire un servizio “personalizzato” a costi contenuti che vada a coprire le diverse possibili esigenze dei clienti.
In contesti articolati come quelli del B2B (dalle macchine utensili, ai carrelli elevatori, alle macchine ed attrezzature per i cantieri edili, per citarne alcuni), è necessario muoversi entro un ampio spettro di opzioni.
La figura mostra come ci si possa muovere all’interno di modelli di vendita tradizionali, in cui il prodotto core viene venduto al cliente e su questo si appoggia un’offerta di servizi offerti in abbonamento a costo fisso (contratto di manutenzione base o full risk, disponibilità parti di ricambio o SLA garantito in caso di intervento di assistenza). Oppure passare modelli più avanzati, di servitizzazione “pura” (i service oriented business model), dove l’accesso alle funzionalità del prodotto è oggetto di abbonamento e il costo è basato su un driver specifico: la possibilità stessa di accesso, come nel caso del noleggio, o l’intensità di utilizzo (pay-per-use) o la prestazione o risultato ottenuto (pay-per-outcome).
Ecco quindi che l’oggetto di una vendita in abbonamento, può variare: servizi associati al prodotto, software e “dati”, parti di ricambio e/o consumabili, prodotto/macchina/sistema e infine vere e proprie soluzioni, ovvero la vendita in modalità “as-a-service” di tutte o alcune delle componenti citate in precedenza in modo integrato.
Il ruolo delle tecnologie
Le tecnologie digitali sono un fattore abilitante fondamentale per questi modelli di business: dal monitoraggio remoto alla manutenzione predittiva, sensori, IoT, cloud e algoritmi di intelligenza artificiale. I servizi digitali sono una componente spesso chiave dell’offerta “in abbonamento” perché consentono di tracciare e monitorare l’intensità e le modalità di utilizzo di un bene (tutelando ad esempio il fornitore in caso di utilizzo scorretto o comportamenti opportunistici da parte del cliente), o intervenire tempestivamente ed efficacemente (si pensi al remote control o agli strumenti di realtà aumentata).
Oppure le tecnologie possono essere alla base di modelli di business interamente virtualizzati, come il “manufacturing as a service”, dove disegni 3D possono essere trasferiti grazie alla tecnologia cloud e trasformarsi in manufatti realizzati in stabilimenti di “fornitori di capacità produttiva” per clienti che possono occuparsi del loro core business (sviluppare prodotti innovativi, gestirne il marketing e le vendite).
Ma la capability tecnologica richiesta alle aziende riguarda anche l’informatizzazione e l’integrazione dei dati per gestire le logiche di pricing e di automazione delle fatturazioni e della gestione dei flussi finanziari che caratterizzano i sistemi ad abbonamento, da un lato, e la capacità di “monetizzare” i dati raccolti dall’altro. Un caso significativo è quello di Octo Telematics, che “monetizza” i dati dei veicoli grazie ai sensori installati nelle auto, a beneficio degli assicuratori.
A che punto sono le aziende? Un modello di maturità
Tra i tanti modi per descrivere il percorso delle aziende verso offerte di subscription, il maturity model in figura, sviluppato da Zuora, evidenzia un passaggio culturale chiave dei modelli di business servitizzati e di quelli basati su subscription in particolare.
Focalizzarsi come dimensione critica, sull’approccio ai clienti e sulla gestione della relazione con i clienti stessi. Nelle fasi iniziali l’obiettivo principale sarà l’acquisizione di nuovi clienti, mentre i processi di gestione non sono ancora messi a punto. Si evolve poi verso una focalizzazione sui segmenti di clientela a maggior potenziale, e poi su strategie orientate ad incrementare la customer retention (il mantra del subscription business). Negli ultimi stadi (Quantitatively managed e Optimized) i processi di erogazione del servizio e gestione dei clienti sono fault-proof e l’enfasi si sposta sul migliorare e innovare l’esperienza del cliente.
Negli stadi avanzati la conoscenza dei clienti consente di generare una crescita sostenibile e prevedibile, evidenziando un altro aspetto chiave delle aziende che sviluppano questi modelli: conoscono i loro clienti meglio di quelle che si attengono ad un modello transazionale. E i risultati si vedono: il 70% delle entrate delle aziende con un modello di business basato sulle subscription proviene dai clienti esistenti.
Articolo originariamente pubblicato il 23 Giu 2023
