La servitizzazione o service transformation è una strategia competitiva attraverso la quale i produttori di beni tangibili completano (o addirittura trasformano) la propria offerta attraverso l’erogazione di servizi. Nell’attuale economia globale, dove il vantaggio competitivo legato al prodotto è sempre più difficile da mantenere, questa strategia sta diventando sempre più fondamentale. Le aziende manifatturiere non possono infatti più contare sui tradizionali modelli di business focalizzati sul prodotto nei quali le dimensioni competitive sono legate a fattori come il tempo, il costo, la qualità o la flessibilità. La strategia di servitizzazione permette di generare nuovi e più duraturi vantaggi competitivi. Tuttavia, a dispetto dei molti casi di successo, il passaggio da una strategia orientata al prodotto ad una strategia di prodotto-servizio risulta essere poco compreso. Come dimostrato da uno studio dell’ASAP Service Management Forum (www.asapsmf.org) su 95 aziende europee operanti nel settore dei beni strumentali, ancora oggi la vendita dei prodotti resta la principale fonte di ricavo, con un contributo medio del 74% sul totale del fatturato annuo, e l’offerta di servizi resta ancorata ai servizi tradizionali (es. ricambi, assistenza tecnica, formazione, …). Al contrario, il fatturato generato a servizi avanzati, quali ad esempio i contratti di manutenzione, finanziamenti / leasing, noleggio o contratti pay-per-x è complessivamente inferiore al 5% del fatturato. Maggiori dettagli sullo studio condotto da ASAP SMF sono disponibili in questo articolo.
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La persistenza di un Gap
Nel loro complesso i risultati dell’indagine confermano quindi l’esistenza di un gap nella comprensione ed adozione di modelli di business orientati al servizio, anche nella pratica. Tra i diversi fattori che contribuiscono alla scarsa adozione di questi modelli, vi è sicuramente quello dovuto alla complessità del processo di servitizzazione: questa strategia, infatti, non rappresenta solo il passaggio da un’offerta orientata al prodotto ad un’offerta integrata di prodotti e servizi a maggior valore aggiunto (i.e. soluzioni), ma comporta un’articolata trasformazione dei processi, dell’organizzazione, delle risorse, delle competenze e degli strumenti presenti nell’azienda. Lo sviluppo di una nuova strategia vincente orientata al servizio richiede quindi un più complesso ridisegno del business model ma ancora pochi, sono i metodi e gli strumenti che oggi possano essere messi a disposizione dei manager per supportare le aziende nel percorso di ideazione, sviluppo ed implementazione di un nuovo modello di business orientato al servizio. In questo articolo viene illustrato quindi uno degli strumenti sviluppati dai ricercatori di ASAP e IQ Consulting: il Servitization Maturity Model (SeMM).
Un business model per la Servitization
Il modello proposto ha l’obiettivo di sviluppare un rapido ma indicativo assessment dell’attuale configurazione del business model dell’azienda, rispetto alla possibilità di supportare l’adozione di nuovi modelli servitizzati. Per questo motivo, il modello SeMM proposto si basa su un framework concettuale appositamente sviluppato dai ricercatori di ASAP per tenere conto delle caratteristiche distintive di tali modelli. Il framework esposto in Figura 1 richiama i ben noti “building blocks” del Business Model Canvas, proponendo però, per ciascuno di questi, una serie di “requisiti critici” che definiscono e riassumono gli elementi caratteristici dei modelli di business orientati al servizio. (Per i dettagli è possibile consultare: Federico Adrodegari , Nicola Saccani, Christian Kowalkowski & Jyrki Vilo (2017): PSS business model conceptualization and application, Production Planning & Control, DOI)
Figura 1 – Il business model framework per la servitization ©ASAP SMF
Sulla base di questo framework è stato quindi sviluppato unn modello di maturità, in grado di misurare il livello di orientamento al servizio di ciascuno di questi “requisiti critici” lungo alcune specifiche “dimensioni” tipiche di un’organizzazione, quali: aspetti organizzativi; processi e procedure; misure e performance; strumenti e tecnologie; risorse e competenze.
Al fine di definire il “livello di maturità” di ciascun elemento analizzato, il modello propone una scala di valutazione in grado, da un lato, di posizionare l’azienda e, dall’altro, anche di fungere da guida per definire sotto quali aspetti l’azienda potrebbe migliorare o investire al fine di migliorare il posizionamento stesso.
L’applicazione nella pratica di tale modello appare quindi semplice ed evidente. Attraverso una serie di specifiche domanda infatti, si può posizionare ciascun “requisito critico” sulla scala di maturità. Lo strumento poi è in grado, attraverso specifiche operazioni di aggregazione, di ritornare un posizionamento complessivo dell’azienda. Tale posizionamento viene restituito dallo strumento in maniera automatica attraverso diverse prospettive, tra loro integrate come esposto in figura 2
Uno strumento semplice e adatto ai manager
Il SeMM definito dai ricercatori di ASAP risulta quindi un modello in grado di dare un rapido riscontro sul fatto che le attuali risorse, le capacità e le procedure all’interno dell’azienda consentono di sviluppare e attuare correttamente una service transformation. Attraverso l’applicazione di questo modello quindi, l’azienda è in grado di identificare i principali gap/mancanze da superare per implementare con successo il percorso di servitization.
Pur basandosi su framework concettuali rigorosi, il SeMM è a tutti gli effetti uno strumento semplice ed adatto ai manager, come dimostrano i casi pratici in cui è già stato utilizzato. La sua applicazione può infatti rappresentare un primo passo per le aziende manifatturiere che vogliono approcciare una trasformazione così complessa come la servitizzazione. I rapidi risultati restituiti dal SeMM possono infatti supportare l’azienda nel valutare le strategie di crescita più efficaci, attraverso un’analisi dei gap e delle azioni necessarie per attuare con successo il percorso di servitization.
