“Ogni cliente potrà avere l’automobile del colore che vuole, purché sia nero” disse Henry Ford nel 1909, riferendosi al modello Ford T, unico modello di autovettura rivoluzionario, prodotto nella sua fabbrica pionieristica di Detroit. Erano gli anni in cui la combinazione tra tecnologia e capacità imprenditoriale avevano dato la possibilità di produrre su larga scala autovetture, un tempo di esclusiva di pochi ricchi in grado di commissionare la realizzazione di modelli su misura. Era l’inizio di una nuova esigenza, quella di “to market”, letteralmente portare al mercato non solo nel senso strettamente fisico del termine, ma anche facendo conoscere, convincendo, seducendo il consumatore a prendere il proprio prodotto anziché quello di un altro o sostituendone la funzione d’uso. Per anni la “funzione marketing” in azienda ha sempre avuto il compito di filtrare la complessità dell’ambiente esterno per permettere alla fabbrica, luogo ordinato e per sua natura pianificato per eccellenza, di eseguire i propri compiti con ritmo costante. “Quelli del commerciale e marketing” come spesso vengono additati dai colleghi, dovrebbero avere il compito di filtrare tutti i desideri e le richieste considerate più assurde dei clienti per permettere, a chi produce, di lavorare in serenità. Oggi ci sono alcuni macrotrend che, di fatto, rendono impossibile per chi coordina e governa i processi di produzione sperare di poter operare in un ambiente chiuso e controllato. Ecco che la tanto temuta collaborazione stretta tra funzione Operation e Commerciale-Marketing diventa, invece, il fattore vincente perché da gruppi di lavoro interdisciplinari possono nascere le innovazioni a partire dal cliente. Analizziamo la trasformazione di un’azienda in un modello di business dove la digital servitization è parte importante dell’approccio competitivo.
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Macrotrend e scenari futuri
Il mondo sta cambiando rapidamente e le organizzazioni devono imparare ad adattarsi di conseguenza. Un recente articolo pubblicato da Forbes evidenzia alcune tendenze chiave dell’anno appena iniziato che influenzeranno e guideranno l’economia e il business di molte aziende. Vediamone alcune…
Le organizzazioni dovranno essere sempre più focalizzate sulla sostenibilità e sulla resilienza. Per la maggior parte delle aziende, le catene di approvvigionamento sono al centro dell’attenzione perché richiedono molte risorse e denaro e sono spesso una fonte di sprechi inutili. Molte aziende hanno iniziato a misurare l’impatto ambientale e sociale dei loro beni e servizi lungo l’intero ciclo di vita. L’obiettivo per il futuro è ridurre al minimo i rischi causati da alcuni fattori come l’utilizzo di energia, il consumo di acqua e la produzione di rifiuti, con un impatto positivo sul territorio in cui le imprese operano e sul pianeta.
Dovranno essere organizzazioni agili. Tradizionalmente le organizzazioni sono per la maggior parte gerarchiche e rigide nelle loro strutture. Ma questo sta cambiando, poiché i leader riconoscono la necessità di strutture più piatte e agili che consentano all’azienda di “muoversi” più velocemente all’interno di un contesto in continua evoluzione.
La capacità di rimanere agili nella fornitura di servizi e nello sviluppo di prodotti consentirà all’impresa di ottenere un vantaggio competitivo riconosciuto. È poi anche, in parte, una risposta alla natura mutevole del lavoro, vedi il fenomeno dello smart working. Lo scorso anno si era previsto che il lavoro a distanza sarebbe continuato oltre la pandemia e questo sta accadendo.
Cooperazione e integrazione. Viviamo in un momento storico in cui il mondo del business globale non è mai stato così integrato. In futuro, diventerà sempre più difficile avere successo senza una stretta collaborazione con altri partner. In pratica, ciò significa una maggiore integrazione della catena di approvvigionamento, una maggiore condivisione dei dati tra imprese e persino una cooperazione tra competitors.
Nel 2021 abbiamo assistito a un’accelerazione di diverse tendenze in risposta al covid-19: nuovi modelli di vendita, lavoro e funzionamento che hanno accelerato i loro processi di trasformazione digitale nel tentativo di rimanere sul mercato e costruire un futuro.
Nonostante i progressi siano stati enormi, questa tendenza continuerà nel 2022 ma con una differenza: i vertici aziendali stanno cercando di abbandonare le azioni reattive (vedi lo smart working durante la pandemia), per passare allo sviluppo di iniziative proattive e strategiche di medio e lungo termine.
Anche tenersi al passo con le tendenze di marketing sarà molto importante. Secondo una ricerca di Alibaba, circa il 73% degli intervistati afferma che l’esperienza del cliente è un fattore importante nella decisione di acquisto.
Sarà necessario dimostrare di essere guidati da un “sense of purpose” e da un approccio che pone la persona al centro e di ritrovarli nella comunicazione, nel customer service, nel day by day di tutte le attività online e non.
I clienti poi non sono più consumatori passivi di informazioni. Un’altra importante tendenza per il 2022 sarà la creazione di contenuti, che dovranno essere modellati sui consumatori, al fine di creare community fidelizzate e coinvolte.
Come tutti i cambiamenti, anche quello imposto dai mega trend colpisce tutti, anche chi non ha la giusta attitudine verso nuovi modi di lavorare. È necessario quindi rivedere il proprio mindset e ricalibrarlo sulla base dei nuovi scenari, sviluppando le skills più adeguate a gestire il cambiamento.
La Digital servitization lungo l’intera value chain
Il passaggio da un modello di business incentrato sul prodotto a uno incentrato sui risultati consente alle aziende di innovare più rapidamente e di costruire solide relazioni di lungo periodo con i propri clienti, grazie all’ausilio di nuove tecnologie che favoriscono l’acquisizione e l’elaborazione delle informazioni.
L’espansione del business dei servizi continua ad assorbire molte delle nuove tecnologie abilitanti (IoT, Big Data, intelligenza artificiale, Machine learning), per questo motivo si parla oggi di digital servitization.
La rivoluzione è partita prima da monte, dalla fornitura, ai processi di pianificazione condivisa fino al just in time… per acquisire e conservare una maggiore capacità di progettazione e produzione di servizi garantendo una risposta più rapida alle esigenze del consumatore.
Adesso con la digital servitization il fenomeno è entrato dirompente anche a valle della filiera permettendo, di fatto, di raggiungere una posizione dominante nella catena di approvvigionamento e di attingere a maggiori volumi di dati, sia nelle relazioni B2B sia in quelle B2C. Questo genera delle interdipendenze tra imprese lungo tutta la value chain.
È bene tener presente che la catena del valore, nel contesto dei servizi, è più complessa rispetto a quella delle aziende manifatturiere e andrà riorganizzata quasi interamente per poter competere nel nuovo modello di business.
Digital servitization: come favorire il cambiamento
Finché si parla di smart product, di tecnologie, di asset, la tranquillità degli amici delle Operation potrebbe rimanere ancora per un po’ uno stato d’animo raggiungibile. Ma poi quando si rendono conto che quegli stessi asset, che restano di proprietà dell’azienda, sono nelle mani dei clienti… cominciano i guai. Come limitare i danni? O quantomeno, come facilitare tale transizione?
Prima di tutto, la trasformazione di un’azienda in un modello di business dove la digital servitization è parte importante dell’approccio competitivo, va guidata in modo che ci sia la consapevolezza da parte di tutti i soggetti apicali e si possa progettare questa trasformazione in modo accurato per fasi progressive.
Le rigide barriere dei silos funzionali andranno abbattuti con processi trasversali di innovazione e gestione del servizio che possano snellire e agevolare il lavoro di tutti.
E qui entrano in campo le figure che recentemente sono state codificate con il nome di Servitization manager ossia una figura strategica soprattutto per le PMI manifatturiere in quanto ha le conoscenze e competenze che normalmente sono assenti in tali aziende, tradizionalmente focalizzate sull’eccellenza di prodotto (per saperne di più https://servitizationmanager.eu/)
Il Servitization manager ha una visione trasversale di tutti i processi aziendali, conosce le metodologie del marketing strategico, pianificazione e controllo, finanza e di industry 4.0, si occupa che i nuovi prodotti nascano servitizzabili e concentra la sua attenzione nel trovare nuovi modi di portare valore ai clienti, instaurando con essi una relazione profonda (che diventi duratura) e redditizia per tutte le parti coinvolte.
Fondamentale è entrare in connessione con il cliente, di immedesimarsi e di comprenderne i bisogni prima di creare soluzioni. Solo così si può creare nuovo valore insieme al cliente.
Conclusioni
Oggi è necessario adeguarsi alle nuove condizioni di mercato, la concorrenza è diversa, i clienti non sono più quelli di dieci anni fa, è cambiata la gerarchia dei bisogni etc…
Mentre in passato il rapporto cliente-fornitore prevedeva in genere una semplice collaborazione di carattere produttivo, oggi è fondamentale innescare uno scambio di conoscenze reciproco e un dialogo tecnologico avanzato.
Il fornitore può anche integrarsi verticalmente a valle verso le operations del cliente e a monte verso la supply chain per acquisire una maggiore capacità di progettazione di servizi garantendo un’offerta mirata ed efficace al proprio target.
Il nuovo obiettivo, quindi, è gestire strategicamente processi, tecnologie e informazioni ridefinendo tutta la catena del valore.
