Nella fase del “new normal” servono organizzazioni “agili”

Siamo nella fase post lockdown e la maggior parte delle aziende sta riprendendo l’attività. Aziende che si trovano a operare in scenario di mercati mutati ed erratici, in continua evoluzione e con cui devono “brutalmente” confrontarsi. Pertanto, risulta fondamentale essere in grado di commisurarsi con la situazione contingente e capire quali strategie risulteranno vincenti nell’immediato, senza dimenticare le prospettive a medio-lungo termine.

Domanda e offerta asincrona, mancanza di liquidità, digitalizzazione sempre più dilagante che necessita di personale qualificato e di difficile reperimento, disoccupazione alle stelle, supply chain e logistica sempre più a rischio: una recessione minacciosa e inevitabile all’orizzonte, favorita da una burocrazia (un mixer di legislazione farraginosa e di risorse umane mancanti o prove di adeguata formazione) sempre più kafkiana e contraddittoria che, in taluni casi, impedisce alle aziende di accedere alle misure di sostegno messe a disposizione dal governo. Le nostre aziende non dormono sonni tranquilli nel tentativo di individuare strategie “vincenti” e ovviare al rischio di essere estromesse definitivamente dal mercato e quindi soccombere.

Il Covid-19 – e tutte le conseguenze disastrose che ne derivano – ci stanno mettendo di fronte all’evidenza: per uscire dall’impasse le aziende dovranno cambiare paradigmi, prontamente e radicalmente, dimostrandosi sempre più “agili”, flessibili, disposte al cambiamento repentino e, soprattutto, considerare sempre più il coinvolgimento e la motivazione del personale e degli stakeholder.

Si tratta di riprogettare il modello organizzativo attraverso una riconfigurazione rapida ed efficiente di strategia, di struttura e di processi e mettere in soffitta le tradizionali strutture gerarchiche per silos, che sono oramai poco permeabili e si muovono rigidamente, contraddistinte da una logica di potere decisionale concentrato nelle mani del top management e dei flussi top down.

Inoltre, il processo di digitalizzazione in atto richiede urgentemente la riqualificazione della forza lavoro, sia in termini di upskilling e di reskilling sia in termini di adozione di nuovi modelli organizzativi che dovranno “inglobare” una nuova cultura e diffondere le competenze adeguate in tutta l’organizzazione.

Agility management nella crisi

La crisi contingente ci obbliga, quindi, a risolvere problemi complessi e inediti che generano caos. Dobbiamo apprendere velocemente, partendo dall’approccio socratico di “sapere di non sapere”, mettendo in dubbio tutto ciò che abbiamo fatto sino ad ora, verificandone ex-novo la validità nel contesto contingente, con la curiosità e l’approccio all’indagine propri del metodo scientifico.

Il mantra del futuro sarà condividere uno scopo e costruire insieme gli obiettivi in un contesto lavorativo rinnovato, basato sulla collaborazione e sulla rapida sperimentazione, facendo “tesoro” anche dei fallimenti – come parte fondamentale di un processo di apprendimento collettivo – e incoraggiando le persone a “tenere il passo” con i tempi, a prendersi i rischi calcolati, a condividere i risultati e a costruire interconnessioni solide.

Che cos’è la metodologia Agile

Sentiamo sempre più spesso parlare di Agile, Metodologia Agile, Agility Organization, Business Agility: queste espressioni definiscono una modalità nuova di concepire l’organizzazione e di affrontare i cambiamenti repentini degli scenari in cui le organizzazioni si trovano a operare.

Il termine Agile compare nel 2001 con la pubblicazione del “Manifesto Agile” per lo sviluppo di progetti di software, che si fonda su 12 principi, quali:

1. la nostra massima priorità è soddisfare il cliente rilasciando funzionalità intermedie di valore, fin da subito e in maniera continua.
2. Accogliamo i cambiamenti nei requisiti, anche a stadi avanzati, dello sviluppo. I processi agili sfruttano il cambiamento a favore del vantaggio competitivo del cliente.
3. Consegniamo frequentemente risultati step by step, con cadenza variabile da un paio di settimane a un paio di mesi, preferendo i periodi brevi.
4. Committenti e sviluppatori devono lavorare insieme quotidianamente per tutta la durata del progetto.
5. Fondiamo i progetti su individui motivati. Diamo loro l’ambiente e il supporto di cui hanno bisogno e confidiamo nella loro capacità di portare il lavoro a termine.
6. Una conversazione faccia a faccia è il modo più efficiente e più efficace per comunicare con il team ed all’interno del team.
7. Lo step di processo funzionante è il principale metro di misura di progresso.
8. I processi agili promuovono uno sviluppo sostenibile. Gli sponsor, gli sviluppatori e gli utenti dovrebbero essere in grado di mantenere indefinitamente un ritmo costante.
9. La continua attenzione all’eccellenza tecnica e alla buona progettazione esalta l’agilità.
10. La semplicità – l’arte di massimizzare la quantità di lavoro non svolto – è essenziale.
11. Le architetture, i requisiti e la progettazione migliori emergono da team che si auto-organizzano.
12. A intervalli regolari il team riflette su come diventare più efficace, dopodiché regola e adatta il proprio comportamento di conseguenza.

Il 94% delle aziende di sviluppo software negli Stati Uniti e in Inghilterra, nel periodo 2015-2018, ha adottato la metodologia agile; attualmente, molte altre aziende, in altri settori, hanno iniziato a introdurla nelle loro organizzazioni. La metodologia si sta diffondendo anche in Italia a fronte del cambiamento del modo di fare business e la necessità, da parte delle organizzazioni, di muoversi velocemente per stare al passo con il mercato in continuo divenire.

Un’organizzazione agile per affrontare nuove sfide

In questo momento siamo nel mondo del VUCA, come definito da Warren Bennis e Burt Nanus, teorici americani della leadership: un mondo caratterizzato dalla Volatilità (Volatility), Incertezza (Uncertainty), Complessità (Complexity) e Ambiguità (Ambiguity). Le organizzazioni, per sopravvivere e per restare competitive, devono optare per la metodologia agile che si basa su purpose (i.e. scopo), orchestrazione, sperimentazione, liquidità e trasparenza.

Tuttavia, per implementare un metodo agile, bisogna avere un mindset agile, basato sul paradigma di autonomia condivisa. In caso contrario sarà difficile poter sostenere le sfide contingenti e future. La buzzword è prepararsi al cambiamento per essere agile, inglobando nell’organizzazione i principi di questa metodologia e non, meramente, applicando il metodo.

Cosa fare per accelerare la trasformazione agile

Quattro leve sono necessarie per favorire il modello di agile organization, e precisamente:

• Struttura: creazione di team autonomi con definizione fluida dei ruoli, in grado di trovare la risoluzione dei problemi in modo diretto,
• Processi & Practice: coinvolgimento delle persone, approccio sperimentale e miglioramento e monitoraggio continuo.
• Competenze: definizione autonoma del proprio percorso di sviluppo, autorità decisionale basata su know-how ed esperienza.
• Cultura & Ecosistema: garanzia di una leadership di servizio per lo sviluppo dei collaboratori (i.e. gli ambasciatori dell’organizzazione) e confronto con attori esterni – inclusi i concorrenti – come fonte di stimolo e innovazione.

Ne deriva, necessariamente, un nuovo approccio, in grado di produrre innovazione e creare nuovi modelli di business basati sul paradigma di autonomia condivisa e focalizzato sul dialogo e la comprensione dei clienti, oltre che fornire tempestivamente valore ai clienti, grazie a:

• Centralità del personale – Il personale è al centro, fortemente coinvolto, organizzato in team, agili e veloci, capaci di individuare le necessità a tutti i livelli e implementare velocemente le azioni necessarie.
• Gestione dei rischi e della sicurezza – Le persone devono prendere consapevolezza dei rischi e assumersi le responsabilità necessarie per il conseguimento degli obiettivi aziendali. Pertanto, è fondamentale creare un ambiente lavorativo basato sulla fiducia reciproca e dove le persone si sentano supportate e protette.
• Garanzia del “valore” – Una partnership forte con clienti e fornitori per aggiungere costantemente valore, con un focus sulla raccolta di feedback diretti e sinceri dai clienti, la volontà di creare alleanze, reti con i propri fornitori, per metterli in grado realizzare per noi il miglior servizio.
• Sperimentazione e apprendimento veloce – Di fronte ad una situazione in continua evoluzione ed a velocità sostenuta, come quella che stiamo vivendo, diventa fondamentale una collaborazione con clienti, fornitori e dipendenti in modo da favorire la sperimentazione continua di nuove soluzioni e l’acquisizione rapida di nuovi paradigmi e risultati che devono essere a loro volta continuamente sperimentati e condivisi.

La business agility consiste anche nel saper utilizzare il vantaggio delle tecnologie che abbiamo a disposizione. Di fatto, il ruolo della tecnologia è quello di potenziare i team operativi; tuttavia, senza l’adozione di un mindset agile, difficilmente si riuscirà a conseguire un vantaggio concreto dalle tecnologie, in quanto se non si garantisce l’agile acceleration, difficilmente si conseguirà la digital transformation.

I benefici di un approccio agile

Attraverso l’incorporazione della metodologia agile, l’organizzazione otterrà i seguenti benefici:

• Comunicazione e condivisione regolare delle idee e delle soluzioni tra tutti i membri dei team.
• Gestione dei processi efficace e preventiva in un’ottica di diminuzione dei rischi atta a garantire un servizio di valore ai clienti ed il miglioramento della qualità dei servizi/prodotti offerti.
• Continua trasformazione ed evoluzione in termini di gestioni dei processi e progetti, secondo la necessità contingente in modo da “tenere il passo” con il contesto in cui ci si trova ad operare.
• Continui aggiornamenti e revisioni dei processi e progetti in un’ottica di ottimizzazione aziendale.
• Coinvolgimento degli stakeholder, grazie alla trasparenza e comunicazione aperta.

Come gestire i rischi e la continuità operativa

L’approccio agile diventa strategico e di supporto nell’affrontare lo shock a cui sono sottoposte le organizzazioni con la pandemia in atto.

Secondo una recente ricerca delPolitecnico di Milano, le aziende “agili” risultano maggiormente reattive a rispondere ai cambiamenti dettati dall’emergenza Covid-19, rispetto a quelle tradizionali. Inoltre, sono maggiormente in grado di attuare la trasformazione digitale – attraverso una formazione necessaria per sviluppare le competenze digitali e diffondere la cultura digitale – e facilitare la creazione di ambienti di lavoro più coinvolgenti e partecipativi, riuscendo, conseguentemente, a valorizzare il personale e i talenti.

Si riscontra che, mediamente, i lavoratori delle organizzazioni “agili” abbiamo un coinvolgimento pari al +25% mentre, a livello di learning agility e performance del lavoro si registrano, rispettivamente, un + 24% e un +26% rispetto a quelle tradizionali.

Il risk management e la business continuity hanno punti di contatto con la metodologia agile: la trasparenza, la condivisione e il coinvolgimento senza silos. Diventa strategico il supporto di professionisti di risk management & business continuity nel: condividere i piani di rischio, i piani di continuità aziendale e i piani di crisi; comunicare ciò che ogni piano comporta e come si evolverà, cercando allo stesso tempo il coinvolgimento e il contributo di tutti gli attori (interni ed esterni all’organizzazione). Nel caso della pandemia, inoltre, per esplorare i rischi (e le opportunità) ad essa associati, è fondamentale identificare innanzitutto quali sono tali rischi. Infatti, le circostanze eccezionali che circondano Covid-19 possono aver portato alla luce rischi non precedentemente considerati o, altresì, potrebbero aver “impregnato” quelli identificati in precedenza con un nuovo “senso” di urgenza. Ne consegue che è fondamentale catalogare i rischi a breve-medio e lungo termine e, di conseguenza, in modo agile, rivedere i piani di continuità per aggiornarli e adeguarli alle esigenze contingenti (dimostrando flessibilità e creatività) e ascoltare cosa vogliono e necessitano gli stakeholder, riuscendo a “colmare” il vuoto del momento.

Conclusioni

Come afferma Mario Corso del Politecnico di Milano, responsabile scientifico dell’Osservatorio HR Innovation Practice: “In una situazione di cambiamento senza precedenti, come quella che ci siamo trovati a fronteggiare nell’emergenza Covid-19, le organizzazioni che hanno dimostrato di essere più resilienti non sono quelle con più risorse o dotate di piani e procedure più strutturate, ma quelle capaci di adattarsi e rispondere velocemente alle discontinuità. Anche per questo le organizzazioni devono diventare “agili”, organismi sociali di persone in grado di coordinarsi e adattarsi man mano che gli eventi accadono, reagendo tempestivamente e in modo adattativo alle trasformazioni dell’ambiente. Si tratta di una trasformazione profonda che investe cultura, competenze, processi, la stessa organizzazione e il modo di relazionarsi con l’ecosistema. I nuovi principi organizzativi, su cui basarsi, sono quelli di una leadership non gerarchica, ma flessibile e partecipativa, capace di ingaggiare le persone in profondità ed esaltarne e orchestrarne le diversità”.

La maggior parte delle aziende, di fatto, sta adeguando i propri piani per essere pronte a vivere la ripresa e – attraverso un approccio agile alla gestione del rischio e alla pianificazione della continuità aziendale – predisporre piani flessibili che tengano in considerazione l’incorporazione delle lesson learned dalla pandemia in modo da aiutare le aziende a prepararsi per il prossimo incidente, indipendentemente dalla tipologia di interruzione.

Non più lavoro individuale, ma team “agili”, per attuare una risposta ponderata e condivisa alla complessità del momento attraverso un’”agilità” in grado di permettere alle organizzazioni di essere migliori di fronte a tempi incerti. Ne consegue che, come sosteneva Charles Darwin, non sarà la specie più forte a sopravvivere, né la più intelligente, ma quella più ricettiva ai cambiamenti.