Se da un lato, il fenomeno della globalizzazione ha portato alla riduzione dei margini e dunque alla necessità di ridurre i costi di sviluppo, produzione, messa in opera e manutenzione dei prodotti, dall’altro le aspettative dei clienti in termini di soluzione offerta e contenuto tecnologico della stessa continuano a crescere ed obbligano i produttori ad accelerare i tempi del ciclo di rinnovo dei prodotti. In questo contesto, molte imprese manifatturiere hanno deciso di estendere la propria offerta attraverso l’erogazione di servizi avanzati, spesso abilitati dalle nuove tecnologie, non solo a supporto del prodotto ma anche dei clienti e dei loro processi. Tale strategia, comunemente detta “servitization”, permette infatti di creare vantaggi competitivi durevoli attraverso la fidelizzazione del cliente, la differenziazione dell’offerta e la generazione di flussi di ricavi costanti nel tempo, indipendenti dalle vendite e dunque anticiclici. In questa trasformazione, giocano un ruolo sempre più fondamentale anche le nuove tecnologie digitali: parliamo oggi quindi di “digital servitization”. Non si tratta però solo una radicale trasformazione del tradizionale modello di business delle aziende (es. passando dalla vendita del prodotto alla vendita delle performance o dei risultati derivanti dall’utilizzo del prodotto stesso). La digital servitization sta radicalmente modificando il lavoro e le esigenze di persone e competenze da parte delle imprese. Che questa sia una delle sfide più complesse e rilevanti è testimoniato anche dalla notevole attenzione che sia il mondo accademico che manageriale stanno rivolgendo al tema. Ad oggi però la forte discontinuità nel fabbisogno di competenza da parte delle imprese, creata dalla digital servitization sembra ancora lontana dall’essere compresa e colmata.
Al fine di supportare le aziende in questo processo di trasformazione ASAP SMF, ha sviluppato un tavolo di lavoro che ha visto coinvolte oltre 40 tra CEO, direttori service ed HR manager di 23 aziende leader in diversi settori. I principali risultati della ricerca, iniziata lo scorso novembre, sono stati presentati in un incontro a porte chiuse lo scorso 27 giugno a Milano (per dettagli, leggi qui il resoconto dell’evento).
All’incontro hanno preso parte oltre 20 manager delle aziende partecipanti al focus group, quali Baltur, Came, CGT, Canon, Clivet, Electrolux, Kyocera, Pietro Carnaghi, Ricoh, Turboden, oltre che a ServiceMax – GE Digital, parner dell’iniziativa, e a due illustri esperti sul tema: Mark Homer, Vice President Global Customer Transformation di GE Digital e Till Post, del capitolo tedesco della Association for Service Management International (AfSMI), che hanno quindi fornito ulteriori spunti di riflessione.
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Servitizzazione: la centralità delle competenze
L’incontro ha confermato l’opinione condivisa da parte di tutte le aziende intervistate che, in questo nuovo scenario economico-produttivo, analizzare e stabilire le competenze chiave per il futuro sia oggi un elemento imprescindibile per la competitività e lo sviluppo di nuove strategie vincenti.
È proprio la mancanza di modelli di riferimento su cui progettare il cambiamento organizzativo, sostenendo non solo le competenze più “codificabili” come quelle tecniche e di after-sales, ma soprattutto anche quelle che sono più di supporto alla trasformazione digitale, come quelle di analytics, di business model development, e di progettazione a rappresentare oggi l’ostacolo principale per le imprese per intraprendere con successo la digital servitization.
Per questo motivo i ricercatori di ASAP, Theoni Paschou, Federico Adrodegari, Mario Rapaccini e Nicola Saccani hanno proposto un modello di riferimento per classificare le “competenze chiave per la digital servitization”. Il framework è organizzato secondo 4 pilastri (vedi Figura 1). Il primo pilastro identifica le competenze chiave per la gestione e l’analisi dei dati su cui si basano molti modelli di business di imprese servitizzate. Ad esempio, le aziende che hanno una base installata interconnessa, possono sfruttano i dati raccolti dal campo per analizzare le esigenze del cliente e fornire servizi proattivi ad alto valore aggiunto. In questa circostanza, i dati sono da considerare una merce pregiatissima (“the new oil”), e quindi servono competenze e figure specifiche (il famoso “data scientist”, su cui in seguito torneremo), che dispongano di capacità per l’uso di tecniche e strumenti per l’elaborazione di grandi quantità di dati (big data), allo scopo di sviluppare analitici e modelli data-driven. Il secondo pilastro –strettamente connesso al primo – include le competenze utili alla creazione di nuovi contenuti digitali. Rientrano in tale categoria le abilità di coding creativo, finalizzato allo sviluppo di applicazioni, strumenti, e soluzioni a complessi problemi di business. Nelle grandi organizzazioni, le trasformazioni in atto impattano su persone e tecnologie, e richiedono sempre più strategie olistiche di intervento, capacità di gestione del cambiamento, capacità di immaginare e ideare soluzioni originali e innovative a nuovi e vecchi problemi. Il terzo pilastro racchiude quelle competenze trasversali, come orientamento al risultato, gestione del tempo, capacità di comunicazione e leadership, che sempre più spesso vengono indicate come cruciali per il lavoratore del futuro. Il quarto pilastro include invece le abilità connesse alla capacità di stimolare e guidare processi e dinamiche di innovazione e trasformazione. Particolare enfasi è posta sulla conoscenza e consapevolezza degli impatti delle nuove tecnologie digitali.
I quattro pillar per definire le competenze della servitization
Figura 1 – Competenze chiave per la digital servitization.
In base a quanto raccolto con le interviste condotte presso i manager, tutte le competenze descritte nel framework risultano di interesse per le aziende in fase di servitizzazione. Infatti, il punteggio medio che esprime la “Rilevanza” è compreso tra 2 (media) e 3 (alta). Mettendo inoltre a confronto il giudizio formulato in merito alla rilevanza, con il gap, ovvero la differenza tra la rilevanza e la presenza/disponibilità in azienda, è possibile individuare delle classi di competenze, che in Figura 2 sono evidenziati con i diversi colori (i.e. grigio, pesca, verde).
Figura 2 –Rilevanza vs Presenza delle competenze chiave per la digital servitization
Il ruolo strategico dei data scientist
In particolare, la classe di competenze che caratterizza il Data Scientist/Analyst e il Data security management (in verde), risulta quella più rara e ricercata: c’è consapevolezza della utilità di queste competenze, ma le stesse non sono facilmente acquisibili sul mercato, e non è facile crearle internamente. Come confermato dai casi di studio svolti, è sempre più cruciale saper trattare ed analizzare grandi quantità di dati, spesso di natura eterogenea, per estrarre valore dalle informazioni. Inoltre, molti dei manager intervistati hanno evidenziato come un altro fattore critico sia nella capacità di saper proteggere tali dati, per poter garantire il rispetto delle normative vigenti in materia di protezione del dato. In entrambi i casi si tratta di competenze complesse da reclutare e mettere all’opera. Come evidenziato dalla ricerca, queste competenze si collocano all’intersezione tra computer science, statistica, telematica, legge, management e marketing strategico. Si richiedono figure in grado di identificare i trend socio-culturali, individuare, aggregare ed elaborare fonti di dati, interpretare le informazioni raccolte e darne una prima traduzione a livello di impatti di business.
Per quanto attiene ai ruoli, ne sono stati indicati otto (vedi Figura 3), che i manager intervistati ritengono più fondamentali di altri per favorire il cambiamento organizzativo e la trasformazione digitale dei servizi. Si tratta di ruoli in linea con le competenze di cui sopra: in particolare il data scientist e l’esperto di cybersecurity, per il primo pilastro (data management). Il Service Architect (progettista di servizi digitali) e l’esperto di comunicazione digitale (social, canali interni ed esterni) per il secondo pilastro (digital creativity), e altri ruoli a supporto della innovazione guidata dalle tecnologie, e della gestione (con orientamento al successo) dei processi e progetti di trasformazione.
Figura 3 – I ruoli chiave per la digital servitization, stato dell’arte
Sebbene vi sia anche qui una forte condivisione da parte delle aziende sull’importanza rivestita nella digital transformation dei ruoli identificati dalla ricerca, coerentemente con quanto precedentemente illustrato, anche qui la strada da percorrere sembra ancora lunga. E non si tratta solo di un problema di ruoli “operativi”: anche la C-Line dell’azienda si trova oggi costretta a cambiare, e poche sono le aziende che oggi lo hanno fatto. Non sorprende che queste aziende siano anche quelle che hanno già coerentemente sviluppato un percorso strutturato di acquisizione e sviluppo delle nuove competenze individuate dal framework di ASAP (Figura 4).
Figura 4 – I ruoli e competenze per la digital servitization, la matrice di ASAP
Chiarite competenze e ruoli, il dibattito tra i manager presenti ha voluto approfondire come le aziende si stanno organizzando per sviluppare tali competenze in-house (formare, riqualificare, potenziare).
La necessità di un approccio multidisciplinare
Infatti, per le aziende intervistate, sapere gestire la riqualificazione delle persone, che possono continuare a rappresentare un valore aggiunto se e solo se opportunamente coinvolte e (ri)formate. In questo senso, l’indagine svolta da ASAP SMF ha mostrato come esistano oggi specifici percorso di formazione, volti ad introdurre il digitale sia nelle tradizionali organizzazioni aziendali, sia nelle nuove unità e nei dipartimenti service che le grandi organizzazioni creano per perseguire in modo focalizzato le strategie di servitizzazione, come elemento chiave per governare la digital servitization. Ad esempio, sono sempre più comuni gli esempi in cui il personale tecnico, sempre più specializzato e dotato di tecnologie utili per ricevere supporto in fase di erogazione degli interventi, per comunicarne gli esiti e rendicontare i consumi di risorse, viene coinvolto in corsi di formazione che riguardano contenuti non necessariamente connessi al proprio lavoro quotidiano (ad esempio, nuovi media di comunicazione, sicurezza dei dati, …), e comunque di empowerment delle soft skills (e.g. gestire le relazioni col cliente, pensiero critico e problem solving). A questi si aggiungono corsi di formazione sulla comunicazione tecnica e business english, e di business management in generale (es. marketing, economia aziendale). Gli intervistati sono concordi nel ritenere la riqualificazione del personale in forza, per quanto importante, non sufficiente a cogliere appieno le opportunità di mercato, e per facilitare le trasformazioni in atto. È necessario investire anche nella acquisizione di nuovi talenti, che siano in grado di ricoprire ruoli, quasi inesistenti fino a pochi anni fa. Questo si scontra con i limiti stringenti imposti ai budget e alla crescita degli organici. Sembra che in Italia, in molti settori, le grandi aziende assumano solo a fronte di riduzioni dell’organico per le fuori uscite per pensionamenti, oppure in modo molto mirata, piccoli numeri per esigenze molto specifiche. Raramente abbiamo trovato piani di reclutamento massivo di decine e decine di unità, per cui valga la pena strutturare processi di selezione, reclutamento e formazione ad hoc. Un altro grande limite alla digital servitization, almeno presso le aziende Italiane, sembra quindi essere imposto dalla penuria di investimenti in capitale umano dettate dalle esigenza di contenimento dei costi del personale già in forza.
In conclusione, dalla ricerca emergono chiaramente i principali trend tecnologici connessi allo sviluppo del business dei servizi. Il più grande ostacolo risiede però non nella disponibilità di tecnologie, ma di competenze digitali a supporto dello sviluppo strategico di nuove offerte di prodotto-servizio, di soluzioni a valore aggiunto, di soluzioni basate sui dati provenienti dall’internet delle cose, etc. L’indagine ASAP evidenzia la necessità di un autentico nuovo processo di individuazione, acquisizione e formazione di competenze specifiche, che risultano concordemente dirimenti per lo sviluppo della digital servitization. Serve creare non solo conoscenze tecniche, ma anche consapevolezza sulle precondizioni di utilizzo, sugli effetti collaterali, sui rischi connessi all’uso di tecnologie non del tutto mature. Occorre un grande impegno per gestire le implicazioni organizzative. E soprattutto, occorre operare in conformità con le strategie di trasformazione del modello di business. Molte aziende sembrano infatti estremamente interessate a sperimentare nuovi servizi e modelli di business basati sui dati raccolti dalle proprie basi installate, ma non sembrano disporre – al momento – delle competenze digitali.
Federico Adrodegari e Theoni Paschou
Laboratorio di Ricerca RISE – Research & Innovation for Smart Enterprises – Dipartimento di Ingegneria Meccanica e Industriale, Università di Brescia – www.rise.it
Mario Rapaccini
Laboratorio di ricerca IBIS – Dipartimento di Ingegneria Industriale, Università degli Studi di Firenze
ASAP Service Management Forum è la community italiana sul service management e sulla servitizzazione. Centri di ricerca universitari e aziende collaborano per l’innovazione nella progettazione e gestione dei servizi, per lo sviluppo strategico del “service business” e la gestione del cambiamento. ASAP è il punto di riferimento del panorama nazionale, e uno dei principali a livello Europeo, in materia di service management. Realizza attività di ricerca, formazione, workshop e convegni, favorendo il networking e la disseminazione.
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