Digitalizzazione, sostenibilità, servitizzazione, inflazione e trasformazioni nella forza lavoro: sono tanti i trend di cambiamento che oggi le imprese si trovano ad affrontare, in mercati sempre più volatili e caratterizzati da un’elevata incertezza. Trend che negli ultimi anni sono divenuti più frequenti e in grado di impattare il business più velocemente e in modo più significativo. Per le imprese diventa quindi sempre più importante saper rispondere velocemente a questi cambiamenti e abilitare la resilienza necessaria per navigare in contesti così incerti.
Le tecnologie digitali possono fornire all’impresa gli strumenti necessari per abilitare modelli operativi flessibili in grado di adattarsi ai contesti di mercato, nonché una visibilità maggiore su tutti i processi e gli asset produttivi, compresa la forza lavoro, che può aiutare le aziende ad essere più resilienti e competitive.
Anticipare, ma anche predire, e riadattarsi: tutto questo è possibile solo se ci si approccia agli investimenti nel digitale con la giusta visione e se gli investimenti sono accompagnati da un cambiamento culturale che parte dalla leadership per propagarsi a tutti i livelli dell’impresa.
Ma come fare per affrontare queste sfide con successo? Di questo si è parlato nel corso del Lef Operations Summit, evento promosso da Lef, realtà nata nel 2011 come centro di formazione dalla joint venture tra McKinsey & Company e Confindustria Alto Adriatico ed altri soci del territorio, oggi anche sede del Digital Innovation Hub Alto Adriatico.
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Crisi sempre più violente, frequenti e multidisciplinari
Nell’ultimo decennio le imprese hanno dovuto affrontare diversi eventi con un alto potenziale destabilizzante per le imprese. Alcuni, come la digitalizzazione, sono frutto di trend di cambiamento che si sarebbero comunque sviluppati, ma che sono stati accelerati dalla pandemia; altri sono il frutto di eventi naturali non prevedibili (terremoti, eruzioni vulcaniche, alluvioni ecc.); altri ancora sono il risultato del cambiamento degli equilibri internazionali (Brexit, la guerra commerciale tra Cina e Stati Uniti, il conflitto in Ucraina ecc.).
Uno studio di McKinsey ha indagato sulla strategia di reazione a questi cambiamenti di diverse aziende per cercare di “quantificare” come questi cambiamenti impattino il business e per sottolineare l’esigenza di guardare a strategie di risposta più rapida.
“Negli ultimi 10 anni, questi eventi disruptive si sono verificati più violentemente e più velocemente. Abbiamo calcolato che questi eventi hanno causato circa 1 mese di destabilizzazione delle attività delle imprese ogni 3,7 anni. A livello economico, questo si traduce, su un decennio, nella perdita del 45% del fatturato annuo di un’impresa”, spiega Roberto Migliorini, Partner McKinsey & Company.
Queste crisi non sono solo aumentate in termini di frequenza e impatto, ma anche nella complessità: si può parlare quindi di crisi multidimensionali, ovvero crisi che si intrecciano tra loro e che diventano più difficili di prevedere e gestire.
Resilienza, come costruirla e allenarla grazie al digitale
“Per affrontare questa situazione dobbiamo guardare nel lungo termine. La pandemia ci ha fatto capire che la resilienza non solo permette di navigare le crisi, ma anche che nei momenti di crisi si possono cogliere delle opportunità che permettono alle aziende di distanziarsi dai competitor. Ecco perché giocare ‘in difesa’ durante i periodi di crisi, magari bloccando gli investimenti previsti, non è una scelta vincente”, aggiunge Migliorini.
Anche la resilienza, spiega Migliorini, è una capacità aziendale e, come tante altre, deve essere allenata. Ma come fare? McKisney ha elaborato un modello, una roadmap per le imprese che vogliono allenare la loro capacità di rispondere e adattarsi a cambiamenti improvvisi, che deve tener conto di tre aspetti fondamentali: preparazione, anticipo e spinta.
La preparazione consente all’impresa di anticipare le possibili crisi e quindi anche di elaborare strategie di risposta, attraverso:
- valutazione end-to-end del rischi con gli attori della propria catena di fornitura e del proprio network (che comprende non solo i propri fornitori, ma anche i loro fornitori), grazie alla raccolta e l’analisi dei dati
- considerare l’aspetto dell’ecosistema, quindi elaborare strategie di resilienza di lungo termine insieme ai propri fornitori, elaborare una strategia di business continuity e quindi anche diverse strategie di fonritura
- andare a operare anche sulla resilienza del prodotto e del portfolio, con un approccio modulare
All’aspetto di preparazione contribuisce invece l’intelligenza artificiale, che permette di anticipare le crisi in quei casi che siano dovute alle evoluzioni del mercato (ad esempio, a picchi di domanda).
“Stiamo assistendo all’adozione sempre più frequente di algoritmi di Machine Learning che usano il web scrapping dai social media, insieme a informazioni meterologiche e immagini satellitari per identificare potenziali crisi che possono vairare da annunci di scioperi, ingorghi e così via. Anticipare, anche di qualche ora, le crisi, può dare all’azienda un vantaggio competitivo”, spiega Migliorini.
L’ultimo aspetto, quello della spinta, è inerente al modo in cui l’azienda opera al suo interno, che determinerà sia la velocità di azione che la capacità di un’azienda di navigazione di una crisi.
La creazione di queste capability in maniera profittevole e senza un consumo eccessivo di risorse è abilitata proprio dalla trasformazione digitale.
Affrontare le crisi grazie alle tecnologie digitali: la roadmap di Oracle
E per farlo occorre accettare alcune “spiacevoli verità”, spiega Migliorini, e tra queste una delle più importanti è “capire che non ci si può più chiedere se la trasformazione digitale interesserà la propria impresa, perché non è più una questione di ‘se’ ma di ‘quando'”.
E sono spesso proprio i technology provider a indicare ai clienti quale strada intraprendere per affrontare meglio questi cambiamenti, anche visto il loro punto di osservazione privilegiato.
Ed è quello che fa Oracle con i suoi clienti ed è proprio grazie questa vasta esperienza che ha messo a punto una roadmap di digitalizzazione, che si fonda su sei pilastri e obbiettivi: protezione dei margini aziendali contro l’inflazione; servitizzazione e nuovi modelli di business; sostenibilità; back office transformation; customer centricity (centralità del consumatore); automazione, reskilling e upskilling per la forza lavoro esistente.
“Quello che stanno facendo molte imprese per proteggere i propri margini dall’inflazione è cambiare le proprie strategie di pricing, di investimento o disinvestimento verso alcuni prodotti. E anche in questo campo, l’analisi dei dati resta fondamentale sia per capire quali sono i prodotti più redditizi, che per determinare il giusto prezzo de prodotti per proteggere i margini di profitto aziendale”, spiega Luisella Giani, Emea Head of Industry Transformation di Oracle.
“Ma questo non basta – aggiunge Giani – perché occorre andare oltre una visione che si limita alle vendite del prodotto per capire come costruire un vantaggio competitivito per l’impresa e cogliere le opportunità che nascono anche nei momenti di crisi. Occorre adottare una strategia omnicomprensiva e questo si può fare grazie alle tecnologia: analizzando, ad esempio, i dati provenienti dalla catena di fornitura per individuare possibili gap, uscendo dai silos aziendali”.
Il secondo pilastro è quello della servitizzazione, intesa anche questa come un vantaggio che è frutto di un percorso. Un percorso che parte dall’analisi dei dati che provengono dai macchinari presenti in fabbrica, che permette di abilitare dei servizi basati su un macchinario (come la manutenzione da remoto e il condition monitoring), ma che continua fino ad abilitare modelli di manifattura machine centric e customer centric.
“Capire come il mio prodotto viene utilizzato è fondamentale, perché permette di fare lo step successivo: diventare aziende service centric e quindi attirare anche nuovi clienti”, aggiunge Giani.
Vi poi la dimensione della sostenibilità, che diventa un fattore sempre più determinante nelle scelte dei consumatori: un recente studio di Oracle ha infatti evidenziato che il 70% dei consumatori cambierebbe il brand scelto se venisse a conoscenza che l’azienda non implementa pratiche rivolte alla sostenibilità ma si limita a fare greenwashing.
“Anche per affrontare questa sfida serve un approccio olistico ai dati, ma soprattutto un approccio olistico alla parte di reporting. Quindi capire dove l’azienda si trova in materia di sosteniiblità, identificare i KPI e gli obiettivi e monitorare i progressi. Anche questo è possibile grazie alle soluzioni digitali”, aggiunge.
Ma per poter utilizzare al meglio queste soluzioni occorre non trascurare, nel percorso di trasformazione digitale, il back office, rimuovendo tutti gli ostacoli all’adozione delle tecnologie che permettono di adottare questa visione olistica – sia all’interno dell’azienda che lungo le catene di fornitura – di cui c’è bisogno.
L’importanza del “fattore umano” nella resilienza delle aziende
Infine, vi è il tema dell’automazione e delle competenze dei lavoratori, due lati di una crisi multidimensionale che le aziende si trovano già ad affrontare e che, senza interventi concreti, rischia di acutizzarsi nei prossimi anni.
Da un lato, vi è il problema del mismatch di competenze, ovvero della difficoltà delle aziende nel reperire le competenze necessarie sul mercato del lavoro, strettamente legata alla digitalizzazione e all’automazione dei processi. Man mano che le aziende investono in tecnologie digitali per automatizzare sempre più processi, aumenterà il bisogno di persone in possesso di quelle capacità che permettono di interagire con le tecnologie e di svolgere mansioni a più alto valore cognitivo.
L’automazione, in questo caso, rappresenta sia una sfida che un soluzione per l’industria, che sta vivendo anche una crisi generazionale e demografica: con l’invecchiamento della forza lavoro che attualmente opera presso gli stabilimenti, dovrà avvenire un ricambio generazionale. Tuttavia, il progressivo invecchiamento della popolazione limiterà il numero di lavoratori disponibili.
Se a questo scenario si aggiunge anche il problema del mismatch di competenze, si può capire come il fattore umano diventerà sempre più rilevante alla resilienza delle aziende. Alla mancanza di competenze si potrà rispondere, in parte, proprio con l’automazione, ma portare la formazione continua all’interno della cultura aziendale diventerà un elemento determinante per la resilienza delle imprese.
People first: ancora troppe poche aziende sono consapevoli di questa sfida
Nella gestione delle persone, tuttavia, si inseriscono anche altri fattori, in parte frutto proprio di un ricambio generazionale nella forza lavoro e in parte legati ad altri eventi destabilizzanti per il mercato, come la pandemia, la crescente digitalizzazione, e la maggiore attenzione verso la sostenibilità.
La pandemia ha infatti dato una spinta significativa alla digitalizzazione, che ha contribuito a sua volta alla diffusione di nuovi modelli lavorati. Tutti questi cambiamenti hanno, a loro volta, alimentato un nuovo paradigma di creazione del valore basato sul principio “Yolo” (dall’inglese, you only live once, si vive una volta sola).
“Il lavoro assume una dimensione diversa: non lo si considera più come strumento per ottenere un guadagno, ma lo si vede sempre maggiormente come fattore di realizzazione personale. E, soprattutto, si diffonde nelle persone la voglia di fare qualcosa che crei un impatto positivo”, spiega Raffaella Bossi Fornarini, Corporate Culture Change Management, Adjunct Professor al Politecnico di Milano.
Le aziende che non hanno capito che nuovi modelli lavorativi dovevano essere accompagnati (anzi, preceduti) da una rivoluzione culturale all’interno dell’impresa si sono trovate o si trovano tuttora a fare i conti con due fenomeni.
Il primo, iniziato a manifestarsi durante la pandemia, ha preso il nome di “big resignation” o “big quit“, un’ondata massiva di dimisssioni. Un fenomeno che ha toccato anche l’Italia: i dati sulle dimissioni relativi al periodo aprile-giugno 2021 hanno infatti mostrato un aumento del 37% rispetto al 2020.
“Il 40% di queste persone non aveva un lavoro e questo dato ci fa capire quanto sia divenuto importante per le persone dare un senso a ciò che fanno”, spiega Bossi Fornarini.
Il secondo fenomeno, più recente, prende invece il nome di quiet quitting, che potremmo spiegare come un atteggiamento sul lavoro distaccato e che segue la logica del “fare il minimo indispensabile”.
“Nonostante questi fenomeni stiano diventando sempre più rilevanti, le nostre ricerche ci dicono che solo il 5% delle imprese è cosciente della sfida di mettere al centro le persone”, conclude.
In quelle aziende dove invece questo cambiamento culturale sta già avvenendo, le tecnologie digitali costituiscono uno strumento essenziale per la gestione delle competenze della forza lavoro abilitando, da un lato, la visibilità necessaria per tenere traccia delle skill che si posseggono “in casa” e di quelle che devono essere coltivate.
Dall’altro, le tecnologie permettono di offrire esperienze formativi più flessibili e personalizzate, oltre a fornire piattaforme per l’erogazione di servizi di welfare aziendale.
