Il caso di Ansaldo Energia è emblematico per spiegare come, in una situazione così incerta e critica, le aziende hanno cercato di reagire per creare le condizioni più veloci per garantire continuità operativa e ritornare, nella fase 2, a un’operatività, soprattutto per le attività produttive, che sia la più piena possibile. Un recente articolo del Wall Street Journal, oltre alla Ferrari, cita proprio l’impianto genovese di produzione delle turbine, assieme ad altre aziende italiane, come case history per spiegare il modo in cui le imprese si sono organizzate. Aziende che, in tempi molto rapidi, hanno posto in essere la sanificazione del sito, individuando tutti gli strumenti di processo, di informazione e di protocollo tecnologico necessario per garantire la piena sicurezza delle persone che ci lavorano. A spiegarlo, in una lunga intervista rilasciata a Innovation Post, Luca Manuelli, che è sia Chief Digital Officer di Ansaldo Energia sia presidente del Cluster nazionale Fabbrica Intelligente.
Per l’azienda genovese la situazione si è rivelata particolarmente complessa: “Siamo stati sfortunati – spiega Manuelli – perché da un lato abbiamo rallentato le nostre attività operative, ma dall’altro dovevamo, comunque, garantire il supporto e la piena operatività ai nostri clienti che gestiscono centrali elettriche nelle zone più critiche. Purtroppo, nel momento in cui eravamo pronti per ripartire ci siamo trovati fuori dalla lista Ateco. Ci siamo rimessi in moto grazie al sistema delle autorizzazioni prefettizie, perché i nostri clienti ci chiedevano garanzie sul supporto. Quindi abbiamo lavorato verso la data del 4 maggio per una graduale ripresa operatività. Entro maggio saremo a pieno regime”.
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Ingressi frazionati, test sierologici e alta tecnologia, ecco gli ingredienti della ripartenza
L’azienda, quindi, ha creato un’unità di crisi, guidata personalmente dal Ceo Giuseppe Marino, per la gestione dell’emergenza.
Per la riapertura è stato sviluppato un protocollo che ha permesso di gestire questa situazione. “Le persone lavorano su tre turni in modo, ovviamente, da diversificare anche le modalità di accesso alla nostra fabbrica. Una delle criticità principali erano gli spogliatoi, problema che abbiamo risolto noleggiando prefabbricati ad hoc che ci hanno permesso di aumentare la capacità di 250 posti con maggiore distanziamento. C’è poi il problema dei mezzi pubblici: avendo una buona capacità di parcheggi, in questa fase abbiamo incoraggiato l’utilizzo delle auto private. All’ingresso della fabbrica facciamo uno screening della temperatura, e poi attraverso i test sierologici, introdotti in concerto con le ASL, le strutture sanitarie regionali e i sindacati, abbiamo la possibilità di intervenire immediatamente in caso di positività, con un protocollo attivato con il Policlinico San Martino di Genova che è in grado di restituirci i risultati di un tampone in 48 ore, e quindi dare immediatamente tutte le informazioni necessarie”.
A questo si aggiunge anche il lavoro fatto sui temi dell’alta tecnologia legata alla prevenzione e alla sicurezza sul lavoro. “Noi avevamo già selezionato Smart Track, che è una spin-off genovese che si occupa di tecnologie wearable – continua Manuelli – che ha sviluppato un sistema che non solo permette la verifica del distanziamento nella fabbrica ma offre anche la possibilità, nel rispetto della privacy e delle normative del lavoro, di avere tutti i dati sulla tracciabilità delle relazioni che gli operai hanno nel corso della loro attività. Abbiamo così iniziato a costruire anche degli ambiti di ulteriore adattamento dalle nuove tecnologie, che ci permettono di superare questo livello di emergenza. Questo ci permetterà di arrivare, entro il mese di maggio, tra il settanta e l’ottanta per cento della nostra capacità produttiva”.
Lo Smart working, da emergenza a nuovo modello di sviluppo
“L’altro miracolo che i miei colleghi hanno fatto – continua Manuelli – è stato quello di portare 2 mila persone in tutto il mondo in smart working. In questo caso si è potuto usufruire dell’infrastruttura tecnologica che era stata messa a punto all’epoca del crollo del ponte Morandi, quando eravamo riusciti a collegare in poco tempo circa 250 persone che, per motivi fisici e logistici, non riuscivano a raggiungere il posto di lavoro. Per noi è stato fondamentale maturare questa resilienza e poter utilizzare anche oggi questa tecnologia”.
Un nuovo modello di lavoro, quindi, che potrà diventare strategico in tempi abbastanza brevi. “Abbiamo visto che, su certi processi, lavorare a distanza in maniera integrata genera diversi benefici – continua Manuelli – una produttività uguale, se non addirittura maggiore, un forte livello di motivazione, ma anche minori emissioni di CO2, che derivano dal minor traffico. Ansaldo Energia, quindi, farà tesoro anche di questa esperienza e, alla fine, avremo un modello ibrido nel quale accanto alle attività operative della fabbrica, perché alla fine il prodotto fisico, che siano turbine o centrali elettriche, deve essere prodotto, ce ne saranno altre che porteremo avanti da remoto”.
Da Cassa Depositi Prestiti un aiuto alla filiera dei fornitori
L’altro punto di grande attenzione, nella fase di ripartenza, è stato quello legato alla filiera dei fornitori, fondamentali per il funzionamento dello stabilimento genovese.
“Non ci siamo preoccupati solo di monitorare la fabbrica – sottolinea – ma anche di supportare tutti i fornitori critici della filiera, alcuni dei quali potevano trovarsi in situazioni di difficoltà. In questo caso ci è venuto incontro anche il nostro azionista, Cassa Depositi e Prestiti, che ha realizzato dei tavoli di filiera per individuare quei fornitori strategici che potevano andare in una situazione finanziaria di difficoltà più rapidamente. In questo caso CdP ha indirizzato strumenti finanziari, complementari a quelli stabiliti dal governo, per cercare di dare un’iniezione di liquidità mirata su quei componenti fondamentali delle filiere produttive. Quindi, in qualche maniera, abbiamo portato avanti una visione sistemica del tema e riteniamo che questa sia la strada da percorrere e da rafforzare”.
La sfida dell’Open Innovation per dare fiducia ai più piccoli
Ma la ripartenza passa anche attraverso l’open Innovation, sulla quale Ansaldo Energia ha puntato molto promuovendo attività molto interessanti, come la call for innovation “Digital X Factory” alla quale hanno partecipato 160 startup, che hanno presentato circa 90 progetti, sei delle quali attualmente lavorano alla realizzazione del Lighthouse Plant. “Lavoriamo per facilitare anche il loro sviluppo – prosegue Manuelli – non solo ingaggiandole nelle attività di innovazione della nostra azienda, ma anche creando cortocircuiti positivi. Cito tra tutti Aenet 4.0, che abbiamo fatto con l’Innovation Hub che ha coinvolto i 100 fornitori strategici italiani di Ansaldo Energia per cercare di allinearli e supportarli nello sviluppo della loro trasformazione digitale“.
“Avevamo un fornitore di bruciatori che aveva l’obiettivo di una riprogettazione del prodotto da proporre ad Ansaldo Energia per portarla sul mercato. Noi lo abbiamo messo in contatto con l’azienda che è nostro partner nello sviluppo dell’additive manufacturing, hanno lavorato insieme e, nel giro di sei mesi, hanno completato un prototipo funzionante che ora verrà completato e certificato e noi diventeremo uno dei clienti di questo nuovo prodotto. Questo è un esempio virtuoso in cui una startup, azienda piccola e innovativa, ha avuto una vera opportunità di mercato per sviluppare il suo know how, allargarlo; e dall’altra parte una piccola o media azienda tradizionale, che non avrebbe potuto da sola adottare questa tecnologie che, con il nostro aiuto ha avuto un supporto per avviare un progetto. Questo è un esempio piccolo, ma concreto, di quella direzione che, in qualche maniera, a livello sistemico, va portata sicuramente avanti”.
Dal prodotto al servizio, il futuro è nella servitizzazione
Un altro strumento strategico al quale Ansaldo Energia punta con forza è quello della “servitizzazione“, ovvero del modello di business che trae benefici dalla vendita di nuovi servizi legati al prodotto e non più solo dalla vendita dei prodotti. “Per noi questa è una variabile fondamentale e strategica – sottolinea Manuelli – perché è la direzione che ci chiede il mercato. È un tema che Ansaldo Energia sta portando avanti con determinazione. Le nuove turbine GR36, le Monte Bianco, che saranno implementate in diversi progetti in Italia, hanno già come obiettivo quello di essere vendute come prodotto-servizio, quindi legandole anche a una possibilità, di monitorare e di acquisire informazioni, proponendo un valore integrata e collaborativa con i clienti finali”.
“In realtà questo è lo stesso processo che noi portiamo avanti, nell’impianto faro, con i fornitori di macchine utensili. Retrofittando le macchine dei nostri fornitori, offriamo loro l’opportunità di servitizzare e lo stesso facciamo noi con le nostre turbine verso i nostri clienti. Questo è un modello che si sta consolidando – conclude Manuelli – e che ci porta anche ad avere più esperienza nella gestione e nella raccolta dei dati e nella sviluppo di servizi a valore aggiunto. Questa proposizione, che una realtà come Ansaldo Energia è in grado di portare avanti con l’aiuto di tanti attori, ci piacerebbe portarla, come Cluster Fabbrica Intelligente, a supporto delle piccole e medie aziende, perché sarebbe un contributo fondamentale per lo sviluppo del sistema competitivo italiano“.
